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Le componenti della remunerazione

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Pay for performance

Nel corso dell’esercizio appena concluso, pur in un contesto influenzato sia dalla pandemia che dallo scoppio del conflitto in Ucraina, il Gruppo ha saputo dare continuità ai servizi erogati e agli investimenti intrapresi, consuntivando risultati in ulteriore crescita, con un incremento tra i più alti della sua storia ventennale.
La performance è ancor più apprezzabile se si considera che tutti i business del portafoglio hanno realizzato margini positivi, con la crescita che è stata trainata dallo sviluppo organico e sostenibile dei business liberalizzati; questi, infatti, hanno beneficiato della crescente domanda di servizi legati al perseguimento della neutralità carbonica, come l’efficienza energetica e l’economia circolare, con il recupero di materia.

Il margine operativo lordo gestionale ha mostrato una crescita del 6,2%. Nel corso dell’anno sono state poste le basi anche per la crescita degli anni a venire, grazie anche alla conclusione di alcune operazioni di acquisizione, da cui è attesa l’estrazione di importanti sinergie con la diversificata piattaforma impiantistica del Gruppo.

Si conferma la solidità patrimoniale, con il rapporto tra debito netto e margine operativo lordo, che è rimasto al di sotto delle 3,3 volte a fine anno, scendendo dal livello di 3,62 del terzo trimestre, grazie al progressivo svuotamento dello stoccaggio di gas che era stato riempito per garantire la risorsa energetica necessaria alle attività di vendita durante la stagione invernale. Sono stati inoltre realizzati tutti gli investimenti che erano stati programmati, in crescita rispetto all’anno precedente, così come il regolare pagamento dei dividendi, superiori del 9% rispetto al 2021.

Questi risultati economico-finanziari annuali hanno superato i target fissati a budget per l’esercizio 2022, e hanno oltrepassato le attese del consensus degli analisti finanziari che coprono il titolo Hera. La performance è ancora più apprezzabile considerando che si somma agli importanti progressi già realizzati in modo ininterrotto fin dalla costituzione del Gruppo.

Nel 2022 il mercato azionario ha sofferto un sentiment fortemente negativo per l’aumento dei tassi di interesse, penalizzando in particolare il settore utility, e impedendo anche ad Hera di riflettere i solidi fondamentali nel corso del titolo. Inoltre, la chiusura dell’anno non capitalizza i risultati conseguiti nel quarto trimestre (che vengono pubblicati con il presente bilancio), che sono stati particolarmente robusti e supportati dai positivi risultati delle vendite del business Energy. La performance del titolo Hera, con un calo delle quotazioni del 31,1%, è stata comunque superiore a quella media delle società comparabili, con una outperformance di 300 punti base. Il dividendo proposto di 12,5 centesimi per azione rappresenta rispetto al valore del titolo raggiunto al 31 dicembre, un rendimento pari a circa il 5%.

Nonostante le sfide poste dal contesto esterno, il modello di impresa ha dimostrato forte resilienza con progressi in tutte le linee del conto economico fino all’utile netto, confrontato con il dato omogeneo dell’anno precedente. Questi solidi risultati hanno superato le attese di tutti gli analisti, che hanno mantenuto una valutazione di Hera che prevede un margine di crescita del titolo pari al 35,5%.

L’insieme delle performance illustrate sono una concreta evidenza anche dell’efficacia del sistema di remunerazione e del sistema di incentivi, a breve e a lungo termine, di Hera, teso a promuovere una gestione orientata al raggiungimento di target allineati con gli interessi di azionisti e stakeholder.

Di seguito, si evidenziano graficamente i principali risultati dell’ultimo triennio.

Le componenti della remunerazione

La struttura del pacchetto retributivo, previsto per le diverse cariche, è definita in ottica di bilanciamento delle componenti fisse e variabili, tenuto conto dello specifico profilo di rischio della Società e della volontà di mantenere un forte allineamento tra livello delle performance aziendali e individuali e la remunerazione, incentivando efficacemente l’impegno, la crescita professionale e l’adozione di comportamenti ritenuti funzionali al conseguimento degli obiettivi aziendali. La remunerazione complessiva contiene un bilanciato mix tra componente fissa, variabile e benefit, con un focus sull’individuazione delle metriche ritenute più efficaci a riflettere le prospettive di lungo termine del Gruppo.

Le componenti fondamentali della retribuzione del management del Gruppo Hera sono:

COMPONENTE FINALITÀ E CARATTERISTICHE ATTUAZIONE
Retribuzione fissa Remunera le competenze tecniche professionali e manageriali Posizionamento retributivo valutato sulla base delle performance, dell'esperienza, del livello di responsabilità, della coerenza interna rispetto all'evoluzione dell'organizzazione nonché del benchmark di mercato
Retribuzione variabile di breve termine Incentiva il raggiungimento di obiettivi strategici e finanziari nonché l'adozione di comportamenti coerenti con il modello di Leadership aziendale Assegnazione di obiettivi individuali collegati al sistema balanced scorecard di Gruppo per dirigenti e amministratori esecutivi
Retribuzione variabile differita per la retention del management Azione di retention per le risorse executive che ricoprono ruoli strategici, hanno performance elevate e alto rischio di mercato

Periodo di riferimento triennio.
Premio maturato in relazione ai risultati di Gruppo e alla valutazione del processo di sviluppo individuale.

Benefit non monetari Parte integrante del pacchetto retributivo, si caratterizzano per la loro natura prevalentemente assistenziale e previdenziale Definiti nel rispetto degli standard di settore e delle policy aziendali di riferimento
Indennità Indennità di fine rapporto finalizzata a tutelare gli interessi dell'Azienda In caso di recesso anticipato o di revoca dell'incarico di amministratore

Le politiche retributive del Gruppo Hera, oltre a definire indirizzi e metodologie per la remunerazione del management, disciplinano in maniera omogenea per tutte le aree organizzative i processi e gli strumenti da applicare alla restante parte della popolazione aziendale. Più in particolare, anche in questo caso, viene costantemente aggiornato il confronto retributivo di mercato sia per le componenti fisse della remunerazione, sia per le componenti variabili e per i benefit, e di conseguenza vengono adottati i provvedimenti più idonei all’interno di un processo strutturato e volto a premiare il contributo individuale alla creazione di valore aggiunto, oltre a garantire condizioni di lavoro eque e sostenibili.

Pertanto, le componenti della remunerazione definite per il management e le relative finalità e caratteristiche, sono applicate in maniera omogenea a tutta la popolazione, in una logica di piena armonizzazione e diffusione dei principi sottostanti indicati, tenendo in considerazione le condizioni di lavoro di tutti i dipendenti e nel pieno rispetto dei principi di parità tra caratteristiche demografiche individuali (genere, età, provenienza geografica, ecc.).

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La componente fissa della retribuzione è determinata, generalmente, dalla specializzazione professionale e dal ruolo organizzativo ricoperto con le connesse responsabilità. Essa riflette, pertanto, le competenze tecniche, professionali e manageriali.

I livelli della componente fissa della retribuzione sono stabiliti rispetto alla specificità dell’azienda e del suo profilo di rischio, per garantire la capacità di attrazione e mantenimento dei talenti con le professionalità richieste per il Gruppo.
 


Per ogni dirigente, il livello retributivo di riferimento viene determinato a partire dal peso della posizione organizzativa ricoperta, sulla base del quale viene effettuato un benchmark con i mercati esterni prescelti. Il benchmark, eseguito da una società esterna, prende in considerazione un totale di 278 società, di cui il 36% di nazionalità italiana e il 64% estera. Il 15,9% delle società ha più di 5 mila dipendenti.

Tali benchmark sono ottenuti da società di settore specializzate che effettuano indagini retributive a cui il Gruppo partecipa. Generalmente, il posizionamento retributivo scelto come riferimento si colloca nella fascia media di mercato (primo quartile/mediana). Tali riferimenti di mercato, abbinati alla valutazione del livello di performance e capacità manageriali, sono alla base delle revisioni retributive individuali.


Il sistema balanced scorecard (Bsc)
La componente variabile di breve periodo della retribuzione è collegata al raggiungimento di obiettivi individuali e di Gruppo che discendono direttamente dalle priorità strategiche dell’Azienda attraverso l’adozione del modello balanced scorecard.

Destinatari
Il perimetro di implementazione del sistema della Bsc è costituito da tutti i direttori, dirigenti e quadri di Hera Spa e delle società controllate dal Gruppo. Con riferimento alla popolazione dei direttori e dirigenti, per l’anno 2022, il perimetro comprende 41 direttori e 110 dirigenti. Una scheda di valutazione con impostazione assimilabile è prevista anche per il Presidente Esecutivo e l’Amministratore Delegato.

Processo di definizione degli obiettivi individuali
Il sistema di incentivazione di breve periodo prevede l’assegnazione di una scheda Bsc individuale a ciascuno dei destinatari. Ciascuna scheda Bsc comprende una serie di obiettivi, appartenenti a tre aree di valutazione:

  • progetti obiettivo, definiti sulla base della mappa strategica del Gruppo, derivata dal piano industriale e in coerenza con le politiche e obiettivi di medio-lungo termine su tutte le dimensioni Esg; tale area ha un peso relativo che per i direttori può variare dal 50% all’80%, per i dirigenti dal 40% al 70% del totale della scheda;
  • obiettivi economici delle singole unità di budget, valutati attraverso indicatori di tipo economico-finanziario; tale area ha un peso relativo che per i direttori e per i dirigenti può variare dal 10% al 40% del totale della scheda;
  • valutazione basata sul grado di adozione dei comportamenti previsti dal modello di leadership adottato dal Gruppo; tale area ha un peso relativo che per i direttori è pari al 10% e per i dirigenti al 20% del totale della scheda.

Ciascuna area è articolata in una serie di obiettivi predeterminati, a cui sono associati specifici indicatori di performance. Il peso relativo di ciascuna area, nell’ambito della Bsc individuale, è diverso per direttori e dirigenti, e corrisponde alla somma del peso dei singoli obiettivi appartenenti all’area stessa.

Misurazione della performance
Il sistema Bsc contiene una serie di valutazioni di carattere quali-quantitativo per i direttori/dirigenti/quadri di seguito elencate:

  • una valutazione trimestrale dei progetti obiettivo che viene condivisa anche in management review (Comitato di direzione);
  • i progetti strategici più importanti sono valutati sullo stato d’avanzamento e si discute quali ostacoli vi siano per un eventuale rallentamento del progetto e come poter fare per recuperare;
  • eventuali out perfomance sono tenute in considerazione in sede di revised budget;
  • la valutazione sui progetti è quali/quantitativa;
  • la valutazione su comportamenti previsti dal modello di leadership comprende osservazioni a 360 gradi attivabili trasversalmente all’organizzazione aziendale e si consolida attraverso il coinvolgimento dei responsabili dei singoli team che valutano le seguenti competenze previste dal modello
    1. Energia e decisione
    2. Realizzazione
    3. Cooperazione
    4. Influenza
    5. Eccellenza e semplificazione
    6. Gestione della complessità
    7. Innovazione
    8. Valorizzazione delle persone

All’inizio del periodo di riferimento e per ogni obiettivo viene definito un risultato atteso (target). La performance individuale è determinata sulla base del raggiungimento degli obiettivi effettivamente perseguiti (risultato) e del peso specifico del singolo obiettivo, secondo le seguenti modalità:

  • progetti obiettivo: ciascun progetto assegnato viene valutato dal responsabile diretto utilizzando 11 livelli di valutazione (0%, 10%, 20%, 30%, 40%, 50%, 60%, 70%, 80%, 90%,100%) scelti sulla base dell’effettivo raggiungimento degli indicatori presenti in ogni progetto;

  Progetto obiettivo raggiunto (livello di valutazione: 100%) Progetto obiettivo raggiunto quasi completamente (livelli di valutazione: 90%-80%-70%) Progetto obiettivo raggiunto in parte (livelli di valutazione: 60%-50%) Progetto obiettivo con scostamenti elevati (livelli di valutazione: 40%-30%-20%-10%) Progetto obiettivo non realizzato (punteggio 0%)
indicatori Tutti i target rilevanti raggiunti* o superati: 100% target raggiunti Prevalenza di target rilevanti raggiunti*: 75%<=target raggiunti<100% Più della metà o metà dei target rilevanti raggiunti*: 75<target raggiunti<=50% Solo alcuni target rilevanti raggiunti*: 50%<target raggiunti<=10% Nessun target rilevante raggiunto*

* per target rilevanti si intendono i target il cui raggiungimento è condizione necessaria per il pieno conseguimento degli obiettivi di progetto.

  • obiettivi economici delle singole unità di budget: il risultato viene valutato in automatico sulla base dei valori di consuntivo da bilancio civilistico degli indicatori economici assegnati con una logica “raggiunto/non raggiunto”;
  • comportamenti del modello di leadership: la valutazione avviene su tutti gli otto comportamenti previsti dal modello e viene calcolata sulla base della media aritmetica delle valutazioni di ogni comportamento; il target per ciascun percettore è su una scala di valutazione da uno a cinque ed è stato innalzato da 3 a 3,5 (cfr paragrafo 4.03) per tutte le qualifiche aziendali, valore che rappresenta la solidità di espressione del singolo comportamento in tutto il periodo di riferimento; la percentuale di raggiungimento dell’obiettivo sui comportamenti è distribuita su dieci fasce secondo il seguente schema:

    • media aritmetica delle otto valutazioni            >=3,5                          risultato 100%
    • media aritmetica delle otto valutazioni            > 3,25 e < 3,5             risultato 90%
    • media aritmetica delle otto valutazioni            > 3,13 e <=3,25          risultato 80%
    • media aritmetica delle otto valutazioni            > 3 e <= 3.13              risultato 70%
    • media aritmetica delle otto valutazioni            > 2,88 e <= 3              risultato 60%
    • media aritmetica delle otto valutazioni            > 2,75 e <= 2,88         risultato 50%
    • media aritmetica delle otto valutazioni            > 2,63 e <= 2,75         risultato 40%
    • media aritmetica delle otto valutazioni            > 2,5 e <= 2,63           risultato 30%
    • media aritmetica delle otto valutazioni            > 2,38 e <= 2,5           risultato 20%
    • media aritmetica delle otto valutazioni            > 2,25 e <= 2,38         risultato 10%
    • media aritmetica delle otto valutazioni            <= 2,25                       risultato 0%

Il risultato individuale della valutazione effettuato attraverso il suddetto modello viene successivamente ponderato per un profilo di risultato aziendale, che tiene conto della performance registrata dal Gruppo con riferimento, per il 2022, a cinque parametri:

  • Ebitda;
  • risultato netto;
  • posizione finanziaria netta (Pfn);
  • indice di customer satisfaction (Ics).

In funzione del profilo di performance ottenuto dall’Azienda sui cinque parametri è definita la percentuale di ponderazione da applicare ai singoli risultati individuali dei dirigenti fino al 115% del premio (in caso di scostamento positivo della performance aziendale rispetto ai target fissati) secondo il seguente schema:

Ogni parametro viene valutato in modo disgiunto. La percentuale di ponderazione è determinata calcolando la media ponderata dei valori percentuali derivanti dai risultati di ogni singolo indicatore. Ogni indicatore che registra un consuntivo inferiore alla classe D comporterà l’azzeramento del valore del premio collegato all’indicatore.

Per il 2022, i valori target dei quattro parametri di ponderazione sono:

  • Ebitda Gruppo Hera: 1.254 Mln;
  • Risultato netto Gruppo Hera: 375,9 Mln;
  • Ebitda Csv Gruppo Hera: 4.240 Mln;
  • Ics residenziale Gruppo Hera: 73.

Livello di incentivazione

La remunerazione variabile a breve prevista dal sistema Bsc al raggiungimento del 100% degli obiettivi individuali ha un ammontare espresso in percentuale rispetto alla remunerazione fissa lorda annuale (Ral) distinto per categorie di destinatari:

  • Presidente Esecutivo e Amministratore Delegato:                      50% della Ral
  • Direttori:                                                                                              30% della Ral
  • Dirigenti A:                                                                                          22% della Ral
  • Dirigenti B:                                                                                          17% della Ral

Per i dirigenti sono previsti due livelli di retribuzione variabile distinti sulla base del peso del dirigente all’interno dell’organizzazione e della valenza strategica delle mansioni del dirigente.

Con riferimento al 2022, in funzione dei risultati del sistema di incentivazione e della posizione occupata dal destinatario, sono previste le seguenti retribuzioni massime:

  • per Presidente Esecutivo e Amministratore Delegato: è prevista una retribuzione variabile massima pari al 57,5% del totale degli emolumenti fissi lordi [(57,5%) = variabile individuale massimo (50%) x ponderazione aziendale massima (115%), corrispondente al superamento di tutti i target assegnati (classe A+)];
  • per i direttori: è prevista una retribuzione variabile massima pari al 34,5% del totale degli emolumenti fissi lordi [(34,5%) = variabile individuale massimo (30%) x ponderazione aziendale massima (115%) corrispondente al superamento di tutti i target (classe A+) relativi agli obiettivi aziendali];
  • per i dirigenti: sono previsti due livelli di retribuzione variabile massima distinti sulla base del peso del dirigente all’interno dell’organizzazione e della valenza strategica delle mansioni del dirigente, pari rispettivamente al 25,3% [(25,3%) = variabile individuale massimo (22%) x ponderazione aziendale massima (115%) corrispondente al superamento di tutti i target (classe A+) relativi agli obiettivi aziendali] del totale degli emolumenti fissi lordi e al 19,6% [(19,6%) = variabile individuale massimo (17%) x ponderazione aziendale massima (115%) corrispondente al superamento di tutti i target (classe A+) relativi agli obiettivi aziendali] del totale degli emolumenti fissi lordi.

La tabella seguente mostra, in sintesi, la retribuzione massima variabile per le diverse categorie di destinatari in caso di massima performance individuale e di outperformance di tutti i target aziendali:

Posizione occupata

Ponderazione aziendale massima (A)

Variabile individuale massimo (B)

Retribuzione variabile massima (AXB)
Presidente Esecutivo e Amministratore Delegato 115% 50% 57,5%
Direttori 115% 30% 34,5%
Dirigenti A 115% 22% 25,3%
Dirigenti B 115% 17% 19,6%


Il seguente schema illustra il meccanismo di misurazione del bonus maturato di un direttore:

Componente

Descrizione

Esempio superamento dei target aziendali e massima valutazione individuale

Esempio raggiungimento dei target aziendali e massima valutazione individuale
A Retribuzione annua lorda (euro) 100.000 100.000
B Target bonus (% Ral) 30% 30%
C Target bonus (euro) = A x B 30.000 30.000
D Obiettivi individuali raggiunti (%) 100% 100%
E Coefficiente di ponderazione performance aziendale (%) 115% 100%
F Valore premio erogato (euro) = C x D x E 34.500 euro 30.000 euro

 

In relazione a operazioni di rilevanza strategica e di carattere eccezionale, con importanti effetti sui risultati della Società, il Consiglio di Amministrazione, su proposta del Comitato remunerazioni, può attribuire bonus discrezionali agli amministratori esecutivi e ai dirigenti con responsabilità strategiche.


Finalità e destinatari del piano

La componente variabile di lungo periodo della retribuzione è collegata a un piano di retention applicato al Presidente Esecutivo e all’Amministratore Delegato in relazione alla durata pluriennale del mandato, e a un numero ridotto di dirigenti.
La decisione del Consiglio di Amministrazione per l’adozione del retention plan è stata determinata dalla valutazione di una serie di elementi:

  • dal momento della costituzione di Hera, il Gruppo è cresciuto significativamente in termini di dimensioni aziendali, territoriali e di risultati finali;
  • dal punto di vista dell’executive management il Gruppo ha raggiunto una composizione che è il risultato di un attento bilanciamento tra l’ingresso di nuove competenze provenienti dal mercato e di competenze specifiche a valore già presenti;
  • oggi il Gruppo gode di una forte reputazione e visibilità sul mercato e di conseguenza risulta opportuno indirizzare azioni di retention molto selezionate per quelle risorse executive che ricoprono ruoli strategici, hanno performance elevate e alto rischio di mercato.

Il piano ha visto un primo periodo di applicazione nel triennio 2016-2018, con erogazione del relativo premio nel 2019, e un secondo triennio di applicazione 2019-2021, con erogazione del relativo premio prevista nel 2022, nell’ambito del quale, così come stabilito dal Consiglio di Amministrazione nella seduta del 19 dicembre 2018, è stata prevista un’evoluzione del piano con l’obiettivo di valorizzare maggiormente la capacità di creare e condividere valore, oltre che consolidare ulteriormente la cultura della solidità finanziaria del Gruppo nel lungo termine e perseguire maggiormente gli interessi degli stakeholder. Per il triennio 2022-2024, così come deliberato dal Consiglio di Amministrazione in data 27 gennaio 2022, è stata confermata l’adozione del piano mantenendo invariato il modello di funzionamento del sistema già approvato nei precedenti trienni aggiornandone i titolari in applicazione dei criteri generali sotto indicati:

  • individuazione di un numero ridotto di dirigenti sulla base del peso della posizione organizzativa, della valutazione delle performance, ottenuta nell’ambito processo di sviluppo e dell’età;
  • meccanismo di valutazione annuale per l’accesso e il rinnovo / non rinnovo dell’assegnazione del piano monetario, sulla base dei criteri sopra esposti;
  • responsabilità del vertice aziendale nello scegliere i beneficiari anche in relazione agli elementi di valutazione basati sull’effettivo rischio di mercato del singolo profilo professionale.

A partire dall’esercizio 2020 e per il triennio 2020-2022, così come deliberato dal Consiglio di Amministrazione in data 24 giugno 2020, è stato incluso nel perimetro dei destinatari del piano anche il Presidente Esecutivo.

Processo di definizione degli obiettivi

Dal punto di vista dell’allineamento della remunerazione alle performance, il retention plan incentiva un impegno sullo sviluppo delle capacità manageriali individuali e sul raggiungimento degli obiettivi strategici del Gruppo in una prospettiva triennale.
La componente di valutazione delle capacità manageriali individuali considera il livello raggiunto dai destinatari nel triennio sulle otto competenze individuate dal modello di leadership:

  1. Energia e decisione
  2. Realizzazione
  3. Cooperazione
  4. Influenza
  5. Eccellenza e semplificazione
  6. Gestione della complessità
  7. Innovazione
  8. Valorizzazione delle persone

La componente inerente al raggiungimento degli obiettivi strategici del Gruppo è stata aggiornata in occasione del secondo triennio di applicazione 2019-2021, così come deliberato dal Consiglio di Amministrazione nella seduta del 19 dicembre 2018 e confermata per il triennio 2022-2024.
La struttura intende valorizzare il premio in proporzione al livello di raggiungimento dell’obiettivo prefissato e prevede tre indicatori (aventi pesi uguali):

  • indicatore economico-finanziario: Economic value added (Eva) ovvero il valore target cumulato del triennio, pari alla differenza fra il Nopat (Net operating profit after taxes) e il Wacc (Weighted average cost of capital) per il capitale investito;
  • il rapporto di fine esercizio all’ultimo anno del triennio tra posizione finanziaria netta ed Ebitda;
  • la percentuale di Creating shared value (Csv) su Ebitda di fine esercizio all’ultimo anno del triennio.

Il seguente schema evidenzia gli obiettivi strategici del Gruppo di lungo termine del retention plan rispetto a quelli utilizzati nella versione del primo triennio:

Livello di incentivazione massimo, misurazione dei risultati e meccanismo di maturazione del premio

Per Presidente Esecutivo e Amministratore Delegato, in carica con mandati pluriennali, il valore di incentivazione triennale massimo previsto dalla politica al raggiungimento del 100% degli obiettivi, è pari al 120% della remunerazione fissa annuale (Ral).

Per il triennio 2022-2024 i valori target degli obiettivi prefissati (Kpi) sono:

  • Eva: 550 mln con Wacc pari a 4,5%;
  • Pfn/Ebitda al 2024: 2,94;
  • %Csv al 2024: 55%.

Per il resto del management del Gruppo beneficiario del retention plan, l’incentivo triennale massimo, al raggiungimento del 100% degli obiettivi, è pari al 100% della Retribuzione fissa annua lorda (quindi la corrispondente quota annuale è pari a un terzo della Retribuzione fissa annua lorda, ovvero il 33% della Retribuzione fissa annua lorda) oppure al 50% della Retribuzione fissa annua lorda (quindi la corrispondente quota annuale è pari a un terzo della Retribuzione fissa annua lorda, ovvero al 16,67% della Retribuzione fissa annua lorda). Per il triennio 2022-2024, la retribuzione di riferimento è quella del mese di aprile 2025; la differenziazione dell’ammontare dell’incentivo tra i diversi beneficiari è basata sul peso della posizione organizzativa, della valutazione delle performance ottenute nell’ambito del processo di sviluppo e del rischio di mercato.

Il livello di raggiungimento dei Kpi di Gruppo può variare fino al 120% secondo il seguente schema:

Ogni indicatore sarà valutato in modo disgiunto. La percentuale di raggiungimento complessivo sarà determinata calcolando la media ponderata dei valori percentuali derivanti dai risultati di ogni singolo indicatore. Ogni indicatore che registra un consuntivo inferiore alla classe D comporta l’azzeramento del valore del premio collegato all’indicatore.

Il parametro di valutazione del processo di sviluppo è dato dalla media delle valutazioni nel triennio su performance e capacità manageriali ovvero dal posizionamento annuale di ciascun beneficiario all’interno della seguente matrice che ne determina la relativa ponderazione:

L’erogazione dell’incentivo avviene nel mese di maggio del quarto anno purché il beneficiario risulti ancora in organico.
Con riferimento ai beneficiari confermati in un successivo piano di incentivazione a lungo termine, al fine di limitare il rischio di abbandono post erogazione, è definita l’erogazione a maggio del secondo anno a titolo di anticipazione (restituita in caso di cessazione del rapporto) della somma teorica maturata per il primo anno del triennio (anticipazione del primo anno pari a un terzo del bonus complessivo triennale).
L’erogazione della restante quota (pari ai due terzi del bonus) è invece prevista nel mese di maggio del quarto anno. Nel caso in cui al termine del periodo (a fine triennio) la performance raggiunta determini una remunerazione variabile inferiore all’ammontare già erogato a titolo di anticipazione, il differenziale sarà decurtato dalla remunerazione dell’anno corrente (quarto anno).


In linea con le best practice, sono previste le seguenti principali coperture assicurative: D&O Liability a fronte della responsabilità civile verso terzi, infortuni professionali, extra-professionali, caso morte e invalidità permanente da malattia. È prevista inoltre l’attribuzione di un’auto aziendale a uso promiscuo per figure con qualifica dirigente.

Inoltre, a partire dal 2017, con l’obiettivo di rafforzare ulteriormente la retention del management del Gruppo, è stato introdotto un piano welfare collegato al raggiungimento di obiettivi aziendali di Gruppo che prevede un’erogazione in quote welfare spendibili nell’ambito dei servizi presenti all’interno del piano di welfare aziendale in essere.

L’erogazione è direttamente collegata al livello di raggiungimento dei Kpi di Gruppo già utilizzati come ponderazione complessiva dei risultati del sistema Bsc secondo uno schema che, per ogni singolo indicatore, prevede l’accesso al premio esclusivamente in caso di superamento del relativo target definito.

Ogni indicatore viene valutato in modo disgiunto. Il risultato complessivo è determinato calcolando la media ponderata dei valori percentuali derivanti dai risultati di ogni singolo indicatore.

Il valore massimo al raggiungimento del 100% degli obiettivi di tale piano è pari al 6% del variabile individuale teorico e precisamente:

  • membri esecutivi (Presidente Esecutivo e Amministratore Delegato): è previsto un premio welfare massimo pari al 6% del 50% del totale degli emolumenti fissi lordi (equivalente a un 3,0% della Ral);
  • direttori: è previsto un premio welfare massimo pari al 6% del 30% del totale degli emolumenti fissi lordi (equivalente a un 1,8% della Ral);
  • dirigenti: sono previsti due livelli distinti di premio welfare massimo, pari rispettivamente al 6% del 22% del totale degli emolumenti fissi lordi (equivalenti a un 1,3% della Ral) e al 6% del 17% del totale degli emolumenti fissi lordi (equivalenti a un 1% della Ral).

Inoltre, coerentemente all’implementazione del piano di welfare di Gruppo avviato a partire dal 2016, è stato definito per tutti i dipendenti del Gruppo l’accesso a un piano di Flexible Benefit che ha determinato nel 2022 l’assegnazione di una quota individuale di 450 euro.
Infine, con riferimento a tutta la popolazione non dirigenziale del Gruppo, è prevista la possibilità di convertire fino al 50% del premio di risultato aziendale in beni e servizi presenti all’interno del piano di welfare aziendale.


Dimissioni, licenziamento o cessazione del rapporto

Già con il precedente rinnovo del Consiglio di Amministrazione del 2017, per gli amministratori esecutivi è stata introdotta una clausola che stabilisce che, in caso di revoca dell’incarico di amministratore (fatta salva l'ipotesi della giusta causa), venga corrisposto al medesimo un importo, a titolo d’indennità risarcitoria, ed esaustiva di qualsivoglia altra pretesa, pari a quello che l’interessato avrebbe percepito a titolo di emolumento, ex art. 2389 C.c. nella misura di 18 mensilità.

L’indennità di fine rapporto, per quanto riguarda i consiglieri esecutivi con contratto da dirigente, include il preavviso previsto dal contratto nazionale di lavoro.

Clausola di claw-back

Con decorrenza dal precedente rinnovo del Consiglio di Amministrazione del 2017, è stata altresì introdotta la clausola di claw-back, che prevede meccanismi di correzione ex post del sistema di remunerazione degli amministratori esecutivi.

Tale clausola prevede l’obbligo di restituire componenti variabili della remunerazione versata (o di trattenere somme oggetto di differimento) determinate sulla base di dati che si siano rivelati in seguito errati, e ha efficacia dalla data della nomina per tutta la durata del mandato; la richiesta di restituzione potrà essere attivata, chiusi i relativi accertamenti, entro il termine di tre anni dall’erogazione, con riferimento all’anno in cui si è verificata la fattispecie.

Le componenti della remunerazione

Stock options 

In coerenza con il profilo di rischio molto conservativo, Hera ha scelto di non procedere all’assegnazione di strumenti finanziari a elevata volatilità, quali ad esempio diritti di opzione o altri strumenti assimilabili.

Il Gruppo non segue una politica di benefit basata sulla distribuzione di stock options ai propri dipendenti.

La seguente tabella riepiloga le componenti della remunerazione attribuite agli amministratori.

CARICA RETRIBUZIONE FISSA RETRIBUZIONE VARIABILE DI BREVE TERMINE RETRIBUZIONE VARIABILE DIFFERITA PER LA RETENTION DEL MANAGEMENT BENEFIT NON MONETARI INDENNITÀ
Presidente Esecutivo Spunta Spunta

Spunta Spunta
Amministratore Delegato Spunta Spunta Spunta Spunta Spunta
Vice Presidente Spunta     Spunta  
Amministratori non esecutivi Spunta     Spunta  

 

Pagina aggiornata al 27 aprile 2023

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Sede legale Hera SpA
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40127 Bologna

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Fax 051 287525
PEC heraspa@pec.gruppohera.it

Capitale sociale
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C.F. e REA 04245520376
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