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Le componenti della remunerazione

Quadro di sintesi

La struttura del pacchetto retributivo, previsto per le diverse cariche, è definita in ottica di bilanciamento delle componenti fisse e variabili, tenuto conto dello specifico profilo di rischio della Società e della volontà di mantenere un forte allineamento tra livello delle performance aziendali e individuali e la remunerazione incentivando efficacemente l’impegno, la crescita professionale e l’adozione di comportamenti ritenuti funzionali al conseguimento degli obiettivi aziendali. La remunerazione complessiva contiene un bilanciato mix tra componente fissa e variabile, con un focus sull’individuazione delle metriche ritenute più efficaci a riflettere le prospettive di lungo termine del Gruppo.

Le componenti fondamentali della retribuzione dei dirigenti del Gruppo Hera sono:

ComponenteFinalità e caratteristicheAttuazione
Retribuzione fissaRemunera le competenze tecniche professionali e managerialiPosizionamento retributivo valutato sulla base delle performance, dell'esperienza, del livello di responsabilità, della coerenza interna rispetto all'evoluzione dell'organizzazione nonché del benchmark di mercato
Retribuzione variabile di breve termineIncentiva il raggiungimento di obiettivi strategici e finanziari nonché l'adozione di comportamenti coerenti con il modello di Leadership aziendaleAssegnazione di obiettivi individuali collegati al sistema Balanced Scorecard di Gruppo per i dirigenti e Amministratori esecutivi
Retribuzione variabile differita per la retention del managementAzione di retention per le risorse executive che ricoprono ruoli strategici, hanno performance elevate e alto rischio di mercatoPeriodo di riferimento triennio.Premio maturato in relazione ai risultati di Gruppo e alla valutazione del processo di sviluppo individuale
Benefit non monetariParte integrante del pacchetto retributivo, si caratterizzano per la loro natura prevalentemente assistenziale e previdenzialeDefiniti nel rispetto degli standard di settore e delle policy aziendali di riferimento
IndennitàIndennità di fine rapporto finalizzata a tutelare gli interessi dell'aziendaIn caso di recesso anticipato o di revoca dell'incarico di Amministratore

 

 
 
  • La componente fissa della retribuzione è determinata, generalmente, dalla specializzazione professionale e dal ruolo organizzativo ricoperto con le connesse responsabilità. Essa riflette, pertanto, le competenze tecniche, professionali e manageriali.

    I livelli della componente fissa della retribuzione sono stabiliti rispetto alla specificità dell’azienda e del suo profilo di rischio, per garantire la capacità di attrazione e mantenimento dei talenti con le professionalità richieste per il Gruppo.


    Retribuzione fissa


    Per ogni dirigente, il livello retributivo di riferimento viene determinato a partire dal peso della posizione organizzativa ricoperta, sulla base del quale viene effettuato un benchmark con i mercati esterni prescelti. Il benchmark, eseguito da una società esterna, prende in considerazione un totale di 244 società, di cui il 31% di nazionalità italiana e il 69% estera. Il 15,2% delle società ha più di 5 mila dipendenti.

    Tali benchmark sono ottenuti da società di settore specializzate che effettuano indagini retributive a cui il Gruppo partecipa. Generalmente, il posizionamento retributivo scelto come riferimento si colloca nella fascia media di mercato (primo quartile/mediana). Tali riferimenti di mercato, abbinati alla valutazione del livello di performance e capacità manageriali, sono alla base delle revisioni retributive individuali.


    Politiche di remunerazione: i dati si riferiscono alle seguenti società: Hera S.p.A., Uniflotte, Hera Comm, Hera Trading


    Le differenze tra stipendi applicati e riferimenti contrattuali sono l'effetto oltre che dell'applicazione di precedenti istituti economici, anche del livello di anzianità anagrafica (mediamente attestata a 52,8 anni) e di permanenza all'interno del Gruppo (mediamente attestata a 17,5 anni) per la categoria di dirigenti.

  • Destinatari
    Il perimetro di implementazione del sistema della Bsc è costituito da tutti i direttori e dirigenti di Hera Spa e delle società controllate del Gruppo. Il perimetro comprende 44 direttori e 108 dirigenti. Una scheda di valutazione con impostazione assimilabile è prevista anche per il Presidente Esecutivo e l'Amministratore Delegato. La remunerazione variabile a breve massima prevista dal sistema Bsc al raggiungimento del 100% degli obiettivi individuali ha un ammontare espresso in percentuale rispetto alla remunerazione fissa lorda annuale (Ral) distinto per categorie di destinatari:

    • Presidente Esecutivo e Amministratore Delegato: 40% della Ral
    • Direttori: 25% della Ral
    • Dirigenti A: 22% della Ral
    • Dirigenti B: 17% della Ral

    Per i Dirigenti sono previsti due livelli di retribuzione variabile massima distinti sulla base del peso del dirigente all'interno dell'organizzazione e della valenza strategica delle mansioni del dirigente.

    Processo di definizione degli incentivi e degli obiettivi
    Il sistema di incentivazione di breve periodo prevede l’assegnazione di una Bsc individuale a ciascuno dei destinatari. Ciascuna Bsc comprende una serie di obiettivi, appartenenti a tre aree di valutazione:

    • progetti obiettivo, definiti sulla base della mappa strategica del Gruppo inclusi progetti (di breve e di lungo termine) finalizzati a incrementare il profilo di Corporate social responsibility;
    • obiettivi economici delle singole unità di budget, valutati attraverso indicatori di tipo economico-finanziario;
    • valutazione basata sul grado di adozione dei comportamenti previsti dal modello di leadership adottato dal Gruppo.

    Ciascuna area è articolata in una serie di obiettivi predeterminati, a cui sono associati specifici indicatori di performance. Il peso relativo di ciascuna area, nell’ambito della Bsc individuale, è diverso per direttori e dirigenti, e corrisponde alla somma del peso dei singoli obiettivi appartenenti all’area stessa.


    Misurazione della performance
    All’inizio del periodo di riferimento e per ogni obiettivo il Comitato definisce un risultato atteso (target). L’ammontare del premio, da corrispondere a ciascun destinatario, è determinato sulla base del raggiungimento degli obiettivi effettivamente perseguiti (risultato) e del peso specifico del singolo obiettivo.

    Il risultato individuale della valutazione effettuato attraverso il suddetto sistema di Bsc viene successivamente ponderato per un profilo di risultato aziendale, che tiene conto della performance registrata dal Gruppo con riferimento, per il 2019, a quattro parametri:

    • Ebitda;
    • risultato netto;
    • posizione finanziaria netta (Pfn);
    • indice di customer satisfaction (Ics).



    In funzione del profilo di performance ottenuto dall’Azienda sui quattro parametri è definita la percentuale di ponderazione da applicare ai singoli risultati individuali in un intervallo compreso tra il 115% del premio (in caso di scostamento positivo della performance aziendale rispetto ai target fissati) e il 40% del bonus (in caso di scostamento negativo elevato della performance aziendale rispetto ai target fissati) secondo il seguente schema:


    Ponderazione

    Ogni parametro viene valutato in modo disgiunto. La percentuale di ponderazione è determinata calcolando la media ponderata dei valori percentuali derivanti dai risultati di ogni singolo indicatore. Tutti gli indicatori in classe D determinano l’azzeramento della percentuale di ponderazione.

    Per il 2019, i valori target dei quattro parametri di ponderazione sono:

    • Ebitda Gruppo Hera: 1.067 Mln;
    • Risultato netto Gruppo Hera: 308 Mln;
    • Pfn Gruppo Hera: 2.780 Mln;
    • Ics residenziale Gruppo Hera: 70.

    Il bonus massimo variabile a breve termine, espresso in termini di percentuale sulla retribuzione fissa annua lorda, varia in funzione dei risultati del sistema di incentivazione e della posizione occupata dal destinatario, e precisamente:

    • per Presidente Esecutivo e Amministratore Delegato: è prevista una retribuzione variabile massima pari al 46% del totale degli emolumenti fissi lordi [(46%) = variabile individuale massimo (40%) x ponderazione aziendale massima (115%)];
    • per i direttori: è prevista una retribuzione variabile massima pari al 28,8% del totale degli emolumenti fissi lordi [(28,8%) = variabile individuale massimo (25%) x ponderazione aziendale massima (115%)];
    • per i dirigenti: sono previsti due livelli di retribuzione variabile massima distinti sulla base del peso del dirigente all’interno dell’organizzazione e della valenza strategica delle mansioni del dirigente, pari rispettivamente al 25,3% [(25,3%) = variabile individuale massimo (22%) x ponderazione aziendale massima (115%)] del totale degli emolumenti fissi lordi e al 19,6% [(19,6%) = variabile individuale massimo (17%) x ponderazione aziendale massima (115%)] del totale degli emolumenti fissi lordi.

    La tabella seguente mostra in sintesi la retribuzione massima variabile per le diverse categorie di destinatari in caso di massima performance individuale e di outperformance di tutti i target aziendali:

    Posizione occupataPonderazione aziendale massima (A)Variabile individuale massimo (B)Retribuzione variabile massima (AxB)
    Presidente Esecutivo e Amministratore Delegato115%40%46%
    Direttori115%25%28,8%
    Dirigenti A115%22%25,3%
    Dirigenti B115%17%19,6%


    Il sistema Bsc contiene una serie di valutazioni di carattere quali-quantitativo per i Direttori/Dirigenti di seguito elencate:

    1. una valutazione trimestrale che viene condivisa anche in management review (Comitato di direzione);
    2. i progetti strategici più importanti sono valutati sullo stato d'avanzamento e si discute quali ostacoli vi siano per un eventuale rallentamento del progetto e come poter fare per recuperare;
    3. eventuali outperfomance sono tenute in considerazione in sede di revised budget;
    4. la valutazione sui progetti è quali/quantitativa.
    5. la valutazione su comportamenti in linea con il modello avviene con il proprio superiore che valuta nello specifico i comportamenti del dirigente secondo le 8 dimensioni individuate dal modello di leadership:
      1. Energia e decisione
      2. Realizzazione
      3. Cooperazione
      4. Influenza
      5. Eccellenza e semplificazione
      6. Gestione della complessità
      7. Innovazione
      8. Valorizzazione delle persone

    Questo sistema di valutazione (descritto al paragrafo 4.3 della Relazione sulla Governance) incentiva il management non soltanto al raggiungimento dei target individuali fissati, ma anche all’attuazione di comportamenti che creano valore intangibile all’interno e all’esterno dell’organizzazione importanti per dare maggiore forza e concretezza ai valori aziendali nell’agire quotidiano di tutti i dipendenti.


    Il seguente schema illustra il meccanismo di misurazione del bonus maturato di un direttore:

    ComponenteDescrizioneEsempio: superamento dei target aziendali e massima valutazione individualeEsempio: raggiungimento dei target aziendali e massima valutazione individuale
    ARetribuzione annua lorda (euro)100.000100.000
    BTarget bonus (100% Ral)25%25%
    CTarget bonus (euro) = A x B25.00025.000
    DObiettivi individuali raggiunti (%)100%100%
    ECoefficiente di ponderazione performance aziendale (%)115%100%
    FValore premio erogato (euro) = C x D x E28.750 euro25.000 euro


    In relazione a operazioni di rilevanza strategica e di carattere eccezionale, con importanti effetti sui risultati della Società, il Consiglio di Amministrazione, su proposta del Comitato per la remunerazione, può attribuire bonus discrezionali agli amministratori esecutivi e ai dirigenti con responsabilità strategiche. Tale facoltà non è stata esercitata né per il Presidente Esecutivo, né per l’Amministratore Delegato.

  • Il Consiglio di Amministrazione nella seduta del 22 marzo 2016 ha approvato l’applicazione di un piano di retention a un numero ridotto di dirigenti tenendo conto del peso della posizione organizzativa, della valutazione delle performance ottenute nell’ambito del processo di sviluppo e del rischio di mercato.

    Il Consiglio di Amministrazione ha ritenuto altresì opportuno prevedere con frequenza annuale un meccanismo di valutazione per l’accesso e il rinnovo/non rinnovo dell’assegnazione del piano monetario.

    La decisione del Consiglio di Amministrazione per l’introduzione del retention plan è stata determinata dalla valutazione di una serie di elementi:

    • dal momento della costituzione di Hera, il Gruppo è cresciuto significativamente in termini di dimensioni aziendali, territoriali e di risultati finali;
    • dal punto di vista dell’executive management il Gruppo ha raggiunto una composizione che è il risultato di un attento bilanciamento tra l’ingresso di nuove competenze provenienti dal mercato e di competenze specifiche a valore già presenti;
    • oggi il Gruppo gode di una forte reputazione e visibilità sul mercato e di conseguenza risulta opportuno indirizzare azioni di retention molto selezionate per quelle risorse executive che ricoprono ruoli strategici, hanno performance elevate e alto rischio di mercato.

    Dal punto di vista dell’allineamento della remunerazione alle performance, il retention plan incentiva un impegno sullo sviluppo delle capacità manageriali individuali e sul raggiungimento degli obiettivi strategici del Gruppo in una prospettiva triennale.

    Il parametro di valutazione di sviluppo delle capacità manageriali individuali considera il livello raggiunto dai destinatari nel triennio sulle otto dimensioni individuate dal modello di leadership:

    1. Energia e decisione
    2. Realizzazione
    3. Cooperazione
    4. Influenza
    5. Eccellenza e semplificazione
    6. Gestione della complessità
    7. Innovazione
    8. Valorizzazione delle persone

    Il livello delle capacità manageriali individuali, nel caso di valutazione massima di ognuna delle otto dimensioni summenzionate nel triennio, si inserisce nel calcolo del bonus previsto dal retention plan con un valore massimo pari al 100%.

    L’incentivo attribuito nel 2016 è maturato negli anni 2016 - 2017 - 2018 ed è stato erogato nel 2019. Per l’Amministratore Delegato il valore di incentivazione triennale massimo è pari al 100% della remunerazione fissa annuale (Ral) in caso di superamento dei target aziendali nell’arco del triennio.

    Per il resto del management del Gruppo beneficiario del retention plan, l’incentivo triennale massimo è pari al 100% della Retribuzione fissa annua lorda (quindi la corrispondente quota annuale è pari a un terzo della Retribuzione fissa annua lorda, ovvero il 33% della Retribuzione fissa annua lorda) oppure al 50% della Retribuzione fissa annua lorda (quindi la corrispondente quota annuale è pari a un terzo della Retribuzione fissa annua lorda, ovvero al 16,67% della Retribuzione fissa annua lorda); il distinguo dell’ammontare dell’incentivo tra i diversi beneficiari è basato sul peso della posizione organizzativa, della valutazione delle performance ottenute nell’ambito del processo di sviluppo e del rischio di mercato.

    Il parametro di valutazione del processo di sviluppo delle capacità manageriali individuali non si applica all’Amministratore Delegato, in quanto gli stessi elementi valutativi si considerano già espressi dal livello di raggiungimento dei Kpi di Gruppo.

    In caso di performance aziendali e capacità manageriali entrambe sotto il livello atteso, il risultato sarà pari a 0%. Sono previsti anche livelli di raggiungimento intermedi tra lo 0% e il 100% in funzione delle diverse combinazioni di raggiungimento di performance aziendali e capacità manageriali.

    Di seguito viene rappresentato il modello di calcolo per la maturazione della quota annuale del retention plan e del premio da erogare dopo la fine del triennio di riferimento.


    Maturazione quota annuale

  • In linea con le best practice, sono previste le seguenti principali coperture assicurative: D&O Liability a fronte della responsabilità civile verso terzi, infortuni professionali, extra-professionali, caso morte e invalidità permanente da malattia. È prevista inoltre l’attribuzione di un’auto aziendale a uso promiscuo per figure di dirigenti titolari di specifiche posizioni organizzative.

    Inoltre, a partire dal 2017, è stato introdotto un piano di incentivazione collegato al raggiungimento di obiettivi aziendali di Gruppo che prevede un’erogazione in quote welfare spendibili nell’ambito dei servizi presenti all’interno del piano di welfare aziendale in essere.

    L’erogazione è direttamente collegata al livello di raggiungimento dei Kpi di Gruppo già utilizzati come ponderazione complessiva dei risultati del sistema Bsc secondo uno schema che, per ogni singolo indicatore, prevede l’accesso al premio esclusivamente in caso di superamento del relativo target definito.

    Ogni indicatore sarà valutato in modo disgiunto. Il risultato complessivo sarà determinato calcolando la media ponderata dei valori percentuali derivanti dai risultati di ogni singolo indicatore.

    Il valore massimo al raggiungimento del 100% degli obiettivi di tale piano è pari al 6% del variabile individuale teorico e precisamente:

    • membri esecutivi: è previsto un premio sociale massimo pari al 6% del 40% del totale degli emolumenti fissi lordi (equivalente a un 2,4% della Ral);
    • direttori: è previsto un premio sociale massimo pari al 6% del 25% del totale degli emolumenti fissi lordi (equivalente a un 1,5% della Ral);
    • dirigenti: sono previsti due livelli distinti di premio sociale massimo, pari rispettivamente al 6% del 22% del totale degli emolumenti fissi lordi (equivalenti a un 1,3% della Ral) e al 6% del 17% del totale degli emolumenti fissi lordi (equivalenti a un 1% della Ral).

    Inoltre, coerentemente all’implementazione del piano di welfare di Gruppo avviato a partire dal 2016, è stato definito per tutti i dipendenti del Gruppo l’accesso a un piano di flexible benefit che ha previsto nel 2019 l’assegnazione di una quota di 385 euro.

    Infine, con riferimento a tutta la popolazione non dirigenziale del Gruppo, è prevista la possibilità di convertire fino al 50% del premio di risultato aziendale in beni e servizi presenti all’interno del piano di welfare aziendale.

  • Per il triennio 2019-2021 è prevista un’evoluzione del piano di retention nel parametro relativo agli obiettivi strategici del Gruppo; sono stati introdotti Kpi triennali differenziati rispetto a quelli del piano di incentivazione di breve termine (Bsc) che valorizzano maggiormente la capacità di creare e condividere valore, oltre che consolidare ulteriormente la cultura della solidità finanziaria del Gruppo nel lungo termine maggiormente allineati agli interessi degli stakeholders.

    In particolare, come stabilito dal Consiglio di Amministrazione nella seduta del 19 dicembre 2018, su proposta del Comitato per la remunerazione, tale evoluzione è basata sui seguenti elementi di rinnovamento:

    • cambiamento degli obiettivi →differenziare gli elementi di valutazione del piano di incentivazione a lungo termine da quelli di breve termine (Bsc) e adottare obiettivi specifici con orizzonte univoco di piano industriale;
    • modifica del piano di erogazione →limitare, per gli attuali beneficiari, il rischio di abbandono al momento dell ’erogazione a maggio 2019;
    • aggiornamento dei potenziali beneficiari in coerenza con i criteri generali applicati al 2018.

    Per quanto concerne la prima macro-area (cambiamento degli obiettivi), la nuova struttura proposta, intende valorizzare il premio in proporzione al livello di raggiungimento dell’obiettivo prefissato.

    Conseguentemente, per il triennio 2019-2021, è stata così modificata la tipologia degli obiettivi prefissati utilizzando tre nuovi parametri (aventi pesi uguali):

    • indicatore economico-finanziario: Economic value added (Eva) ovvero il valore target cumulato del triennio 2019-2021, pari alla differenza fra il Nopat (Net operating profit after taxes) e il Wacc (Weighted average cost of capital) per il capitale investito;
    • il rapporto di fine esercizio al 2021 tra Posizione finanziaria netta ed Ebitda;
    • la percentuale target di Created shared value (Csv) su Ebitda di fine esercizio 2021.

    Il seguente schema evidenzia gli obiettivi strategici del Gruppo di lungo termine del nuovo retention plan rispetto a quelli utilizzati nella versione precedente:


    obiettivi strategici

    Per il triennio 2019-2021 i valori target degli obiettivi prefissati sono:

    • Eva: 377 Mln con Wacc pari a 4,5%;
    • Pfn/Ebitda: 2,84;
    • %Csv: 40%.

    Il valore massimo del premio relativo al nuovo retention plan 2019-2021 (con previsione di erogazione a maggio 2022) è determinato in base al seguente sistema di calcolo: Retribuzione annua lorda (Ral) nel mese di aprile 2022 del destinatario moltiplicato per la percentuale di attribuzione dell’incentivo (il 50% o il 100% a seconda delle percentuali previste nel sistema di attribuzione già descritto per i dirigenti), moltiplicato per il livello di raggiungimento dei nuovi target prefissati di performance aziendale (massimo valore pari al 100% in caso di superamento di tutti i Kpi) e moltiplicato per il parametro di valutazione del processo di sviluppo delle capacità manageriali individuali (secondo una media del triennio con un valore del 100% in caso di massima valutazione).

    In caso di performance aziendali e capacità manageriali entrambe sotto il livello atteso, il risultato sarà pari a 0%. Sono previsti anche livelli di raggiungimento intermedi tra lo 0% e il 100% in funzione delle diverse combinazioni di raggiungimento di performance aziendali e capacità manageriali.

    In continuità con il funzionamento attuale, il parametro di valutazione del processo di sviluppo delle capacità manageriali individuali non si applica all’Amministratore Delegato.

    Per quanto concerne la seconda macro-area (modifica del piano di erogazione), l’erogazione dell’incentivo avviene nel mese di maggio del quarto anno purché il beneficiario risulti ancora in organico.

    Al fine di limitare il rischio di abbandono post erogazione - per i beneficiari confermati nel nuovo piano di incentivazione a lungo termine - si prevede di erogare a maggio del secondo anno (ovvero nel 2020) a titolo di anticipazione (restituita in caso di cessazione del rapporto) la somma teorica maturata per il primo anno del triennio 2019-2021 (anticipazione del primo anno pari a un terzo del bonus complessivo triennale ovvero pari al 33% della Ral o al 16,67% della Ral).

    L’erogazione della restante quota (pari ai due terzi del bonus) è invece prevista per il 2022 (ovvero a fine triennio). Nel caso in cui al termine del periodo (a fine triennio) la performance raggiunta determini una remunerazione variabile inferiore all’ammontare già erogato a titolo di anticipazione, il differenziale sarà decurtato dalla remunerazione dell’anno corrente (quarto anno).

    Infine, con riferimento alla terza macro-area (aggiornamento dei potenziali beneficiari), si applicano i seguenti criteri generali:

    • applicazione del piano di retention a un numero ridotto di dirigenti sulla base del peso della posizione organizzativa, della valutazione delle performance, ottenuta nell’ambito processo di sviluppo e dell’età;
    • meccanismo di valutazione annuale per l’accesso e il rinnovo / non rinnovo dell’assegnazione del piano monetario, sulla base dei criteri sopra esposti;
    • responsabilità del Vertice aziendale nello scegliere i beneficiari sulla base del modello di funzionamento, anche in funzione di elementi di valutazione basati sull’effettivo rischio di mercato del singolo profilo professionale.
  • Dimissioni, licenziamento o cessazione del rapporto
    Con il rinnovo del Consiglio di Amministrazione, avvenuto nel corso dell’Assemblea dei Soci del 27 aprile 2017, per gli amministratori esecutivi è stata introdotta una clausola che stabilisce che, in caso di revoca dell’incarico di amministratore (fatta salva l'ipotesi della giusta causa), venga corrisposto al medesimo un importo, a titolo d’indennità risarcitoria, ed esaustiva di qualsivoglia altra pretesa, pari a quello che l’interessato avrebbe percepito a titolo di emolumento, ex art. 2389 c.c. nella misura di 18 mensilità.

    L’indennità di fine rapporto, per quanto riguarda i consiglieri esecutivi con contratto da dirigente, include il preavviso previsto dal contratto nazionale di lavoro.

    Clausola di claw-back
    Con il rinnovo del Consiglio di Amministrazione, avvenuto nel corso dell’Assemblea dei Soci del 27 aprile 2017, è stata introdotta la clausola di claw-back, che prevede meccanismi di correzione ex-post del sistema di remunerazione degli amministratori esecutivi.

    Tale clausola prevede l’obbligo di restituire componenti variabili della remunerazione versata (o di trattenere somme oggetto di differimento) determinate sulla base di dati che si siano rivelati in seguito errati, e ha efficacia dalla data della nomina per tutta la durata del mandato; la richiesta di restituzione potrà essere attivata, chiusi i relativi accertamenti, entro il termine di tre anni dall’erogazione, con riferimento all’anno in cui si è verificata la fattispecie.

Pay for performance

L’andamento della gestione ha evidenziato una crescita dei risultati economici, con un incremento del margine operativo lordo (Mol) di oltre il 5% e dell’utile netto a un tasso a doppia cifra superando le attese sia del piano industriale al 2022 che quelle di tutti gli analisti finanziari; anche la gestione finanziaria ha mostrato un miglioramento nel rapporto debito e Mol che è sceso sotto le 2,48 volte (senza considerare l’operazione con Ascopiave). Nel corso del 2019 il titolo Hera ha consuntivato una delle migliori performance dalla quotazione in Borsa (2003) segnando un rialzo del 46,2% (rispetto alla media dei peer del 31,1%) e un total shareholders’ return (la remunerazione degli azionisti in termini di capital gain e dividendo) pari al 50% (rispetto alla media dei peer del 35,9%).

Negli ultimi 3 anni, periodo corrispondente sia al mandato del Consiglio di Amministrazione che al periodo coperto dal sistema di incentivazione a lungo termine (retention plan 2017-2019), i risultati economici sono costantemente cresciuti sia con il Mol, salito del 18,5% nell’arco del triennio, che con l’utile netto, incrementato di circa il 58% (senza considerare gli effetti dell’operazione con Ascopiave). Nel triennio anche il titolo ha registrato una performance positiva segnando un rialzo del 78,7% (rispetto alla media dei peer di 73,7%) e un total shareholders’ return pari al 91,7% (rispetto alla media dei peer di 73,7%).

I risultati del triennio 2017-2019 mettono in luce l’efficacia del sistema di remunerazione nell’incentivare una gestione orientata al raggiungimento di obiettivi allineati con quelli di remunerazione degli azionisti.

 
Crescita dei risultati economici nel triennio 2017-2019 (mln/euro)
 
Total shareholder's return 2019 - Total shareholder's return 2017-2019

Stock options 

In coerenza con il profilo di rischio molto conservativo, Hera ha scelto di non procedere all’assegnazione di strumenti finanziari a elevata volatilità, quali ad esempio diritti di opzione o altri strumenti assimilabili.

Il Gruppo non segue una politica di benefit basata sulla distribuzione di stock options ai propri dipendenti.

La seguente tabella riepiloga le componenti della remunerazione attribuite agli amministratori e al direttore generale.

CaricaRetribuzione FissaRetribuzione variabile di breve termineRetribuzione variabile differita per la retention del managementBenefit non monetariIndennità
Presidente EsecutivoSpuntaSpunta SpuntaSpunta
Amministratore DelegatoSpuntaSpuntaSpuntaSpuntaSpunta
Vice PresidenteSpunta  Spunta 
Amministratori non esecutiviSpunta  Spunta 
Direttore Generale OperationsSpuntaSpunta Spunta 
 


Pagina aggiornata al 28 aprile 2020

 
 
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REINVENTING THE CITY Rigenerare le risorse per passare a una società basata sull’economia circolare
 
 
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