96,2%
lavoratori a tempo indeterminato
4,2
milioni di euro
utilizzati dai lavoratori con Hextra, il piano di welfare con un'adesione del 98,5% dei dipendenti
30%
della retribuzione variabile
di dirigenti e quadri è collegato a obiettivi di sostenibilità, 17% alla creazione di valore condiviso

Case study: persone

Progetto Smart working

Nel 2018 è stata data continuità al progetto pilota di Smart Working, avviato nel 2017, all’interno del Gruppo con l’obiettivo di lavorare su quattro aspetti: cultura e processi, tecnologie e sistemi, tempo e performance e spazi.

Sono state erogate circa 2 mila ore di formazione volte a diffondere ulteriormente la cultura agile all’interno del Gruppo e favorire la diffusione di un linguaggio comune sul tema. Rispetto a “tecnologie e sistemi” si è lavorato per dare consapevolezza e conoscenza delle tecnologie disponibili e dei principali strumenti di collaborazione e pianificazione. Il remote working inteso come possibilità di lavorare per un giorno a settimana da un luogo diverso dalla sede assegnata (incluso da casa), ha rappresentato la principale iniziativa all’interno dell’ambito tempo e performance e che ha visto nel 2018 un ulteriore sviluppo e diffusione. Inoltre, nell’ambito delle iniziative legate al tema “spazi”, in alcuni edifici sono stati allestiti in via sperimentale gli “smart point”: spazi polifunzionali, per cercare di dare risposta in modo più efficace al bisogno di trovare luoghi per collaborare e confrontarsi (con colleghi interni o esterni), o alla necessità di avere ambiti più riservati per favorire una migliore concentrazione.

Nel 2018 i risultati ottenuti sono stati di piena soddisfazione sia in termini di miglioramento della produttività sia in termini di miglioramento della soddisfazione; anche per questo motivo è stata definita l’estensione a ulteriori 1.500 persone dal 2019. Proseguirà di conseguenza l’investimento in comunicazione verso tutti i dipendenti e in formazione specifica sul nuovo processo e sulle competenze determinanti per rendere efficace lo smart working. L’obiettivo sarà quello di dare continuità alla misurazione dei benefici collettivi e individuali, alla valorizzazione di nuove opportunità e alla creazione di condizioni per aumentare congiuntamente produttività e benessere.

Nell’ambito di questo percorso avviato, al management aziendale è richiesto di sviluppare ulteriormente le capacità di gestione delle risorse in un contesto in cui la performance assume sempre maggiore importanza rispetto al tempo e al luogo fisico di lavoro. Il modello di Leadership di Gruppo recita quindi un ruolo da protagonista ed è determinante nel garantire efficacia di applicazione.

La sostenibilità nel sistema incentivante del management e nel premio di risultato

Aspetti collegati alla sostenibilità sono presenti nel sistema incentivante per quadri e dirigenti e nel sistema di determinazione del premio di risultato utilizzati dal Gruppo. Il premio di risultato è influenzato da indicatori associati alla qualità, alla sicurezza sul lavoro e del servizio, all’ambiente, mentre il sistema incentivante collegato alla balanced scorecard prevede fin dal 2006 (anno di introduzione nel Gruppo del sistema Balanced Scorecard con il coordinamento della Direzione Valore Condiviso e Sostenibilità), che una parte dell’incentivo sia connessa anche al raggiungimento di obiettivi di sostenibilità.

Nel 2018, il 30% della retribuzione variabile dei dirigenti e quadri del Gruppo è associata a progetti-obiettivo di sostenibilità (miglioramento della qualità, dell’impatto ambientale, dell’immagine, coinvolgimento del personale, sviluppo professionale, dialogo con gli stakeholder), con un peso dei progetti-obiettivo di sostenibilità orientati alla creazione di valore condiviso pari al 17% (progetti-obiettivo associati ai driver Csv  “uso intelligente dell’energia”, “uso efficiente delle risorse”, “innovazione e contributo allo sviluppo”).

Il premio di risultato di quadri, impiegati e operai è collegato a obiettivi congiunti anche alla qualità, all’ambiente e alla sicurezza sul lavoro per una quota che può arrivare al 25%.

La sostenibilità è entrata anche nel piano di incentivazione differito per la retention del management ridefinito dal Consiglio di Amministrazione nella seduta del 19 dicembre 2018, su proposta del Comitato per la remunerazione. Il Piano è riservato ad un numero ridotto di dirigenti selezionati tenendo conto del peso della posizione organizzativa, della valutazione delle performance ottenute nell’ambito del processo di sviluppo e del “rischio di mercato”. L’evoluzione introdotta per il triennio 2019-2011 prevede, tra i tre indicatori che saranno utilizzati per quantificare il premio da erogare nel 2022, il MOL “a valore condiviso”. Il target da raggiungere è quello previsto nel Piano industriale per l’anno 2021.

Grazie a HeraSolidale raccolti quasi 145 mila euro a favore di cinque Onlus

HeraSolidale nasce con l’obiettivo di promuovere tra i lavoratori il sostegno ad associazioni di volontariato.

Nel 2018 ha preso avvio la terza edizione del progetto che durerà fino a dicembre 2019. Questa ultima edizione ha visto i dipendenti del Gruppo scegliere attraverso la votazione cinque delle 15 Onlus selezionate dall’azienda secondo i seguenti criteri: notorietà e trasparenza delle attività, contributo a uno o più obiettivi dell’Agenda Onu al 2030 e ambiti di intervento afferenti ai servizi Hera (criterio accessorio).

Di seguito le cinque Onlus vincitrici, ciascuna delle quali concorre con un progetto specifico citato di seguito:

  • Fondazione ANT Italia ONLUS: solidarietà fa rima con sostenibilità per l’acquisto di un’auto ibrida per l’assistenza a domicilio
  • Save the Children: Il campo di Za’atari in Giordania, insieme per assistere gli sfollati della guerra in Syria
  • Donne in Rete contro la violenza: sostegno attraverso borse di studio a donne vittime di maltrattamenti
  • Butterfly Onlus: dona l’acqua con la riabilitazione di tre pozzi in Etiopia
  • AISM – Associazione Italiana Sclerosi Multipla: per finanziare la ricerca verso le forme gravi di sclerosi multipla.

Hanno aderito al progetto 820 lavoratori, accettando così di devolvere mensilmente uno, tre, cinque euro o altro attraverso un prelievo trattenuto direttamente dalla propria busta paga.

Importante elemento di novità in questa ultima edizione è il coinvolgimento di uno stakeholder esterno all’azienda: i nuovi clienti di Hera potranno, infatti, al momento della sottoscrizione del contratto con Hera, donare un euro ad una delle cinque Onlus.

Ma non è finita qui, anche l’azienda come ogni anno, vuole fare la sua parte: Hera Comm ed Hera Comm Marche durante i due anni del progetto, doneranno un euro per ciascun nuovo cliente.

A fine 2018 sono stati raccolti circa 145 mila euro: oltre 57.400 euro devoluti dai dipendenti tramite il prelievo di busta paga e Hextra (il 91% di quanto devoluto dai lavoratori nella precedente edizione, ma in due anni), il sistema integrato di welfare aziendale, oltre 87.400 euro donati da Hera Comm ed Hera Comm Marche.

Diversity and inclusion index: Hera nella top 100 mondiale

Il Gruppo Hera si conferma tra le aziende più interessanti, in Italia e nel mondo, per gli investitori che guardano con favore alle realtà impegnate nella tutela della diversità e dell’inclusione. Hera, con un punteggio di 73,5 punti, è infatti risultata la seconda azienda in Italia e la 22esima al mondo nel Diversity and inlcusion index di Thomson Reuters. Eccellente, del resto, il piazzamento nel settore, con il primo posto a livello globale fra le multiutility.

Il Gruppo continua infatti a puntare sullo sviluppo di percorsi di carriera interni e personalizzati, un indirizzo che ha consentito di raggiungere una percentuale di donne nei ruoli di responsabilità pari, nel 2018, a circa il 32%. Complessivamente in aumento, la quota di personale femminile si conferma peraltro al di sopra della media del settore (24,7% contro il 15,9%). A questi dati va poi aggiunta una percentuale di dipendenti con disabilità che tocca il 4,5% della popolazione aziendale e contempla anche ruoli manageriali.

Importante, da tutti questi punti di vista, il contributo che viene dalla formazione, dove si segnalano esperienze come i corsi di leadership e lo smart working, che favoriscono lo sviluppo delle risorse umane anche partendo dalle diverse caratteristiche di ciascuno (sesso, età, formazione, abilità, predisposizione e competenze) e senza dubbio dal piano di welfare aziendale, che in tante forme sostiene i dipendenti e le loro famiglie. Non a caso, i risultati che emergono dall’indagine sul clima aziendale continuano a essere incoraggianti e trovano ulteriore conferma nell’assenza di controversie legate alla diversità e all’inclusione.

Tante, infine, le iniziative che danno concretezza al management delle pluralità, come le numerose iniziative di conciliazione fra tempi di vita e di lavoro e le disposizioni in materia di congedi parentali, previsti non soltanto per le mamme e i papà ma anche per chi deve assistere parenti o anziani.