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Strategia e Piano industriale

Il nuovo Piano Industriale di Hera mira a creare valore per i principali stakeholder attraverso una strategia di crescita sia per linee interne che esterne, con un target di Mol di 1,135 miliardi di euro al 2021. Lo scenario futuro evidenzia una buona concentrazione di opportunità nei settori di business in cui il Gruppo opera. L'impianto strategico perseguito si presenta in continuità con l'esperienza passata e pone le proprie basi sui punti di forza caratteristici di Hera. La crescita è perseguita attraverso l’implementazione delle usuali leve di efficienza, innovazione, agilità ed eccellenza in tutti gli ambiti, con ampliati obiettivi di sostenibilità e circolarità.

Significativo l’aumento degli investimenti, previsto di circa +400m€ nel quinquennio. Tali investimenti saranno indirizzati a cogliere le opportunità che si presenteranno, senza alterare la solidità finanziaria del Gruppo, che vede un rapporto debt/ebitda pari a 2.9x.

Focus strategiciCrescita interna M/A Analisi del rischio Target finanziariCapital allocation

 

Il Piano conferma l’attenzione alla creazione di valore per gli azionisti, con un utile per azione in crescita di circa il 5% medio annuo e una politica dei dividendi migliorativa rispetto al trend storico e alle previsioni del precedente Piano industriale. Infatti il dividendo salirà a 9,5 centesimi di euro già a partire dalla competenza 2017 (in pagamento nel corrente esercizio) per arrivare fino ai 10,5 centesimi degli anni 2020 e 2021.

La strategia Hera

 

 
Why How What
 

WHY

A livello globale possiamo osservare una serie di macrotendenze che impattano sull’ambiente e le risorse, sugli aspetti sociali e su quelli economici e pongono importanti sfide. Le Nazioni Unite hanno elaborato una serie di obiettivi proprio per rispondere a questi trend e le multiutility, per la peculiarità dei servizi offerti e per il loro stretto rapporto con il territorio, possono contribuire attivamente a questa transizione in atto. Il Gruppo Hera, quale riferimento nazionale nel settore, accoglie in pieno la call to action globale e la declina in modo puntuale anche all’interno della propria strategia.

Un ruolo di primo piano nella transizione in atto è inoltre coerente con la mission aziendale, stabilita 15 anni fa in occasione della sua fondazione, per la quale Hera si propone di « ......essere la migliore multiutility italiana per i suoi clienti, i lavoratori e gli azionisti, attraverso l'ulteriore sviluppo di un originale modello di impresa capace di innovazione e di forte radicamento territoriale, nel rispetto dell'ambiente.

Per Hera essere la migliore vuol dire rappresentare un motivo di orgoglio e di fiducia per:
i clienti, perché ricevano, attraverso un  ascolto costante, servizi di qualità all'altezza delle loro attese;
le donne e gli uomini che lavorano nell'impresa, perché siano protagonisti dei risultati con la loro competenza, il loro coinvolgimento e la loro passione;
gli azionisti, perché siano certi che il valore economico dell'impresa continui ad essere creato, nel rispetto dei principi di responsabilità sociale;
il territorio di riferimento, perché sia la  ricchezza economica, sociale e ambientale da promuovere per un futuro sostenibile;
i fornitori, perché siano attori della filiera del valore e partner della crescita ».

 

 
Relazione con gli stakeholder, Eccellenza industriale, Economia Circolare e Sostenibilità
 

 

HOW

Le leve strategiche attraverso le quali il Gruppo saprà raggiungere i propri obiettivi sono:

  • Innovazione: le principali progettualità previste dai business in arco Piano presentano come elemento pivotale le opportunità rese disponibili dell’innovazione tecnologica.
  • Eccellenza: Hera è da sempre attenta al perseguimento di un ottimo livello di servizio in tutti i business presidiati, con l’obiettivo di superare gli standard qualitativi imposti dall’Autorità. La qualità del servizio è un elemento cardine per costruire un rapporto di lungo periodo con i nostri stakeholder e rappresenta anche una fonte di valore economico.
  • Agilità: in un contesto di settore sempre più dinamico questa leva è utile per affrontare al meglio il cambiamento e viene pertanto applicata anche al modello di leadership.
  • Efficienza: Il contesto competitivo di riferimento ha reso necessaria una particolare spinta sul fronte dell’efficienza attraverso leve interne ed esterne.
  • Crescita: la crescita del Gruppo è stata storicamente garantita da un equilibrato mix di crescita organica e per linee esterne e garantisce di gestire con efficienza i servizi erogati, sia in termini di capacità di affrontare scenari avversi e discontinuità, sia come spinta a mantenere un ruolo di spicco nel consolidamento di settori ancora estremamente frammentati.

L’impianto strategico che il Gruppo costruisce è inoltre in linea con gli obiettivi di sviluppo sostenibile (SDGs) fissati dalle Nazioni Unite, che possono essere tradotti in azioni concrete all’interno dei diversi business presidiati.

 

 
How
 

 

WHAT

La declinazione della strategia del Gruppo si concretizza in progetti che rispettano coerentemente le leve strategiche e la dimensione della sostenibilità:

  • Illuminazione Pubblica: il contributo ad un uso intelligente dell’energia con punti luce a led e sistemi di automazione
  • Gli impianti per il Trattamento dei rifiuti contribuiscono al recupero di materia e di energia e tra questi spicca il nostro impianto di biometano in via di realizzazione
  • I Servizi energetici che offriamo ad  aziende, condomini e pubblica amministrazione mirano a promuovere soluzioni ad hoc per migliorare l’efficienza energetica dei sistemi di produzione e assorbimento dell’energia
  • Il Ciclo Idrico poi risponde sia agli obiettivi di recupero delle risorse che a quelli specifici legati alla potabilità dell’acqua e alla qualità della depurazione
  • Il teleriscaldamento rappresenta una soluzione efficiente e sostenibile, in quanto abbinata alla produzione di calore da fonti rinnovabili
  • L’attenzione a diversità e inclusione a livello governance, ma anche dei vari stakeholder interni ed esterni.
 

Azioni concrete di declinazione della strategia

Reti
  • Telecontrollo centralizzato
  • Digitalizzazione delle procedure e dell'interfaccia cliente
  • Network radio di proprietà per lo smart metering
  • Tecnici operativi dotati di tecnologie digitali avanzate (3D, Virtual reality, on-line)

  • Mobility work e automazione
  • Ufficio virtuale e interfacce di dialogo sofisticate

  • Rapida integrazione nei processi
Reti
  • Gestione smart della rete idrica per ridurre ulteriormente le perdite
  • Ottimizzazione della risorsa elettrica nella fornitura idrica
  • Approccio circolare alla gestione del business idrico

  • Obiettivo del -5% nel consumo energetico al 2020
  • Impianti Z.E.D. (per il trattamento delle acque)

  • Geotermia
  • Potenziare l'estrazione di energia dai materiali di rifiuto e residui da trattamento
 

 

Ambiente
  • Ottimizzazione del flusso dei materiali
  • Efficientamento tramite tecnologie del percorso dei mezzi

  • Provider di servizi circolari per il cliente waste industriale
  • Apertura a nuovi settori

  • Raccolta e misurazione rifiuti digitale
  • Miglioramento della qualità e della quantità del materiale destinato al riciclo
Ambiente
  • Sfruttamento della frammentarietà del mercato e della carenza di infrastrutture
  • Ammodernamento impianti
  • Gare nel settore ambiente

  • Contribuire a costruire il nuovo modello di business
  • Approccio sempre più circolare (leader in Italia)

  • Impianti biometano
  • Massimo sfruttamento delle sinergie e del potenziale di Aliplast
  • Supportare altre attività di portafoglio per implementare la circolarità
 

 

Energia
  • Cross selling & maggiore penetrazione
  • Rinforzo canali di vendita
  • Clienti a maggior tutela

  • Gare sulla salvaguardia

  • Ottimizzazione dei costi di servizio
  • Processi robotizzati

  • Base clienti integrata

  • Consolidamento di settori chiave
Energia
  • Nuovi servizi a valore aggiunto di approvigionamento materiali
  • Fornitura servizi energetici a pubblica amministrazione e settore industriale
  • Fornitura di servizi energetici completi

  • Sfruttamento della capacità di mercato
  • Risposta alla domanda
  • Contratti TAP

  • Personalizzazione dell’approccio al cliente attraverso l’utilizzo dei dati
  • Gestione omnichannel
  • Cura del cliente
 

Crescita, valore condiviso, economia circolare.

Hera si pone l'obiettivo strategico di continuare la crescita a valore condiviso, gia avviata nell'esercizio 2016, e implementare in particolar modo i progetti che si ispirano all'economia circolare. A ottobre 2017 il Gruppo è entrato a far parte del programma CE100, promosso dalla fondazione MacArthur, per diffondere idee, attività e modelli di business che si basano sull’economia circolare e in arco piano intende intensificare la collaborazione con la fondazione MacArthur, al fine di seguire e portare il proprio contributo alla best practice internazionale in materia.

L'Amministratore Delegato di Hera, Stefano Venier, ha incontrato Ellen MacArthur per fare il punto sulla situazione attuale e sulle prospettive future.

Il Piano industriale 2017-2021 e la creazione di valore condiviso

Un elemento portante del Piano al 2021 riguarda l’orientamento a lungo termine nell’utilizzo intelligente dell’energia, nell’impiego efficiente delle risorse, nell’innovazione e nello sviluppo del territorio, in una logica che abbraccia in modo convinto la creazione di Valore Condiviso. Perciò se già nel 2016 ca. 300 milioni di euro, ovvero il 30% del MOL consolidato, riguardava la creazione di Valore Condiviso, nel 2021 Hera realizzerà circa 450 milioni di euro di MOL, corrispondenti al 40% del MOL di Gruppo, da tali attività.

 
CSV 2016 - CSV E2021
 


Pagina aggiornata al 10 gennaio 2018

 
 
Risultati economici 2017 - Il commento del Presidente
 
Risultati economici 2017 - Il commento del Presidente del Gruppo Hera
 
 
BS 2017: il Valore condiviso
 
Valore condiviso al centro del bilancio di sostenibilità 2017
 
 
Lo sviluppo sostenibile
 
Un'Hera che scorre da 15 anni