96,2%
lavoratori a tempo indeterminato
4,2
milioni di euro
utilizzati dai lavoratori con Hextra, il piano di welfare con un'adesione del 98,5% dei dipendenti
30%
della retribuzione variabile
di dirigenti e quadri è collegato a obiettivi di sostenibilità, 17% alla creazione di valore condiviso

Il modello di leadership

Sin dal 2011, il Gruppo si è dotato di un modello di leadership, una bussola per indirizzare i comportamenti di ognuno di noi, che descrive le competenze necessarie per far vivere la nostra missione e i nostri valori e raggiungere i risultati strategici.

Nel 2016 è stato avviato un percorso condiviso e partecipativo che ha coinvolto oltre 700 dipendenti, per rileggere il modello alla luce delle nuove sfide. Il nuovo modello eredita dal precedente la leadership esemplare come stile e inserisce l’agilità come approccio. È composto da due direttrici, una temporale oggi-domani, e una che impatta la dimensione io-noi, sono quindi definite quattro aree di obiettivi contenenti ciascuna due competenze.

Nel 2018 è proseguito il percorso di conoscenza e diffusione dei nuovi contenuti del modello che ha coinvolto in aula oltre 600 persone tra dirigenti e quadri per circa 4 mila ore di formazione; sono inoltre stati messi a disposizione dei contenuti multimediali (articoli, video, corsi e-learning, slide, test) disponibili per tutta la popolazione (oltre 5 mila dipendenti tra impiegati, quadri e dirigenti) attraverso l’apposita piattaforma e-learning. Assume anche particolare rilevanza la continuità che si sta portando avanti nelle iniziative di sviluppo della leadership in coerenza con gli obiettivi della Agenda ONU: nel 2018 le attività di aula hanno permesso di realizzare le “Casette del sorriso” piccole costruzioni in cartone progettate e decorate direttamente dai dipendenti e donate ai reparti pediatrici degli ospedali presenti nei territori in cui opera il Gruppo.

Continua quindi il percorso di Hera per favorire sempre più la conoscenza e la messa a terra quotidiana dei comportamenti definiti nel modello da parte di tutti i dipendenti.

 

Altre iniziative di sviluppo

In un contesto che richiede sempre massima agilità, interconnessione, velocità e capacità di realizzare innovazione sia a livello di sistema (fattore abilitante) che a livello di individuo (attore centrale della propria crescita professionale e della creazione di valore per l’azienda), il 2018 ha visto inoltre l’avvio del progetto Virtual Factory, team multifunzionali orientati a realizzare soluzioni innovative ed efficaci in tempi ridotti. La partecipazione al team rappresenta un’opportunità di sviluppo esclusivo per le persone selezionate, oltre a consentire la diffusione di conoscenze tecnologiche e sensibilizzare all’innovazione. Complessivamente, sono state avviate 4 progettualità che hanno visto la partecipazione di 18 dipendenti nei seguenti ambiti:

  • “Dashboard 2° livello”: Sviluppo del «secondo livello» del sistema di dashboard direzionale per la declinazione dei 6 «ambiti» già ricompresi nel primo livello (Herambiente, AcegasApsAmga, Heracomm, Acqua, Servizi Ambientali, Inrete).
  • Hera LE(a)D: Progettazione e realizzazione il passaggio verso impianti di illuminazione a LED nelle sedi di Granarolo e Ravenna e sviluppo del modello di intervento per il programma di passaggio a led delle altre sedi del Gruppo
  • Idea Management: Revisione del «modello Hera» di gestione del processo di Idea Management e del relativo strumento informativo a supporto, finalizzato a promuovere un maggior coinvolgimento dei dipendenti nella generazione e realizzazione di idee innovative.
  • Virtual Training: Progettazione e Realizzazione un modulo formativo da erogare attraverso l’utilizzo della realtà aumentata, su tematiche connesse agli ambiti Operations.

 

La remunerazione e gli incentivi