Quale modello seguite nella vostra pianificazione?
Hera ha consolidato ormai da anni un percorso annuale di rivisitazione complessiva del proprio Piano quinquennale.
È un processo che coinvolge tutte le strutture del Gruppo, fino ad arrivare ad un incontro specifico con il Consiglio di Amministrazione (c.d. “Strategy Day”) in cui viene condivisa la visione strategica di medio-lungo periodo dell’azienda, dagli elementi di contesto che rappresentano l’ecosistema entro cui operiamo alle direttrici da intraprendere per rispondere in modo efficace alle sfide e alle opportunità del quinquennio che ci aspetta.

Qual è il ruolo della struttura di Pianificazione che lei guida?
Nell’ambito della mia Direzione, la funzione Pianificazione Strategica e Policy Making analizza periodicamente le principali variabili di scenario in ambito economico, regolamentare, competitivo e industriale. Ne valuta le evoluzioni prospettiche, evidenziando rischi e opportunità e offrendo una stima della dimensione degli impatti attesi. La struttura fornisce inoltre al Senior Management del Gruppo approfondimenti verticali mirati, attraverso analisi di benchmark o approfondimenti politico-regolatori, focalizzati sulle evoluzioni attese o in corso nei business in cui il Gruppo opera, con l’obiettivo di identificare le tendenze di medio-lungo periodo da indirizzare tempestivamente.
Inoltre svolgiamo anche un importante ruolo di “collante” tra le diverse Unità Organizzative del Gruppo, con l’obiettivo di rendere più agili i confronti, più rapide le risoluzioni di situazioni di potenziale conflittualità e anche di contribuire, per quanto riguarda contenuti e metodi, ad un percorso di miglioramento continuo della qualità del lavoro svolto in termini di qualità e completezza.

Come interagite con i vertici di Hera?
Compiuti i passaggi preliminari sullo scenario, con il Presidente Esecutivo e con l’Amministratore Delegato vengono rivisitati i fondamentali strategici del Gruppo e verificate le priorità su cui concentrarsi. Nel corso di questo processo identifichiamo anche eventuali approfondimenti specifici che possano supportare al meglio la definizione degli obiettivi. La valutazione degli eventuali gap esistenti tra Key Success Factor di mercato e Distinctive Competencies dell’azienda consente inoltre ai vertici di Hera di identificare le aree su cui “investire” nel successivo arco temporale di Piano. Nel corso del processo di sviluppo del Piano Industriale, la mia Direzione si occupa di aggiornare con buona frequenza il Vertice aziendale sull’andamento dei lavori, e sulla dimensione degli eventuali scostamenti che si vanno a comporre rispetto ai target assegnati. Vengono quindi indirizzati con tempestività eventuali fabbisogni di interventi mirati di rettifica degli obiettivi assegnati o di spinta ulteriore verso la loro conferma all’interno della proposta che verrà presentata dalle singole Unità Organizzative.

Interagite anche con altre figure del management?
Certamente. Nel corso del processo di costruzione del Piano, ci interfacciamo ripetutamente con le varie Unità Organizzative, per procedere alla mappatura di tutte le variazioni materiali tra gli ultimi dati storici disponibili e le relative stime nel periodo di pianificazione precedente. In questa fase, il confronto con le singole Unità Organizzative è molto intenso, e il supporto del Controllo di Gestione di Gruppo assolutamente prezioso. Le problematiche vengono analizzate e condivise e vengono definite le opportunità da indirizzare assieme in arco Piano.

Che stile adottate in queste interazioni?
Ci muoviamo con un approccio di “business partnership”, molto apprezzato dai vari Direttori, che prevede una condivisione complessiva delle tematiche di business. Entriamo nel dettaglio e cerchiamo di comprendere la situazione del Direttore che sta sviluppando il Piano, evitando in questo modo spiacevoli situazioni di scollamento che si potrebbero altrimenti creare con la mia Direzione.

Dopo avere registrato gli scostamenti preliminari che cosa succede?
A quel punto disponiamo di una ben identificata baseline di partenza sulla quale innestare obiettivi di recupero top down, le cui dimensioni sono sempre coerenti rispetto alle leve a disposizione dei business: tali obiettivi consentono di delineare una traiettoria di crescita complessiva allineata agli obiettivi strategici e declinabile in una serie di elementi di dettaglio. Sulla scorta di questi specifici elementi viene inoltre costruito l’engagement dei Direttori per le attività orientate al raggiungimento dei target assegnati. Nei due mesi successivi gli obiettivi inviati vengono trasformati in proposte di Piano, poi rappresentate al Vertice nei loro elementi più rilevanti e differenziali rispetto al Piano precedente.

In Hera come incentivate il management a realizzare gli impegni contenuti nel Piano?
Gli aspetti progettuali più strategici e impattanti sono tradotti nelle Balanced Scorecard. Alcuni obiettivi, che riguardano trasversalmente diverse Unità Organizzative, rappresentano il riferimento per la quota di retribuzione variabile di Dirigenti e Quadri. In questo modo il management ha una porzione della propria retribuzione agganciata al raggiungimento degli obiettivi economici, finanziari, di qualità del servizio e di sostenibilità.

Come si conclude il processo di pianificazione?
Nella fase conclusiva del processo costruiamo un documento di dettaglio che raccoglie tutte le informazioni relative al Piano Industriale. Si tratta di un repository di grande valore per la densità delle informazioni, dei progetti e delle strategie che lo compongono. Il documento di Piano viene infine sottoposto all’approvazione del CdA.
Hera tutti gli anni presenta poi alla comunità finanziaria quei contenuti del Piano che sono rilevanti nell’ottica degli investitori.

Grazie per le spiegazioni e buon lavoro.