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Storie
Una “purpose-driven leadership” per il pieno successo della strategia
In linea con l’evoluzione del contesto, Hera ha identificato un nuovo modello di leadership che sta diffondendo attraverso l’intera popolazione aziendale. Nato dall’ascolto delle 10 mila persone che lavorano nel Gruppo, il modello è arricchito dall’utilizzo di un’app di Intelligenza Artificiale Generativa, che valuta i comportamenti nel quotidiano e consente di esercitarsi su quegli stessi comportamenti migliorandoli in funzione dei riscontri che vengono dalla realtà.
Alla base del nuovo modello di leadership, la convinzione che più le persone trovano un allineamento tra il purpose di quello che fanno e il purpose aziendale, più Hera sarà sicura di riuscire ad avere pieno successo nella realizzazione della propria strategia.
Una ulteriore, recente conquista di Hera è quella della certificazione ottenuta per la parità di genere, che testimonia la realtà di una cultura aziendale inclusiva e attenta all’individuo. Hera introduce così il relativo sistema di gestione, secondo la prassi di riferimento UNI/PdR 125:2022.
Forte di una lunga e autentica vocazione ad attuare la parità dei generi, Hera dispone di processi che si traducono in numeri già molto lusinghieri. Il desiderio di miglioramento continuo spinge tuttavia l’azienda a fare la propria parte non solo per essere un esempio ma anche per migliorare le condizioni del contesto esterno del bacino di recruitment.
Parliamo di questi due temi in un’intervista a due voci, con Alessandro Camilleri, Direttore Centrale Personale e Organizzazione, e Alessandra Galeotti, Responsabile Personale, Innovazione e Servizi Corporate.
Alessandro Camilleri, Alessandra Galeotti
Quali sono le ragioni che vi hanno indotti a fare evolvere il modello di leadership di Hera?
Hera aveva individuato già nel 2010 come proprio modello di leadership quello del leader esemplare. Recentemente ci siamo resi conto che una serie di cambiamenti intervenuti nello scenario esterno rendevano necessario non un semplice adeguamento ma un più profondo ripensamento. Pensiamo ad esempio alle nuove evidenze emerse con la pandemia: lì è apparso chiaro come sia essenziale avere una mission ben precisa nell’orientare le decisioni e i comportamenti nei momenti critici, con priorità che vanno oltre la dimensione economico-finanziaria e che devono prendere in considerazione anche il benessere delle persone a 360 gradi.
Quale intuizione vi ha guidato nel percorso per definire il nuovo modello di leadership?
Vogliamo che le persone all’interno della nostra organizzazione
abbiano il desiderio, ma anche la capacità, di
identificare il significato delle cose che fanno,
sia nella sfera lavorativa sia in quella privata,
e che possano individuare come allineare al meglio il proprio ruolo
con la mission multistakeholder dell’azienda.
Come ha preso forma questa nuova leadership, calata nell’operatività quotidiana di ciascuna delle quasi 10 mila persone che lavorano in Hera?
Per la prima volta, abbiamo coinvolto tutta la popolazione operativa nella definizione del nuovo modello di leadership: descrivere i comportamenti quotidiani di tutti ci aiuterà ad attuare un allineamento tra significato del proprio ruolo e realizzazione della mission aziendale.
Abbiamo naturalmente definito competenze che sono differenziate a seconda dei livelli di responsabilità, ponendo grande attenzione al fatto che il nuovo modello di leadership possa permettere una efficace realizzazione del nostro Piano di Cambiamento.
Dopo avere attuato una serie di iniziative di ascolto durante il 2023, a fine anno abbiamo comunicato di volere abbracciare il nuovo modello. A inizio 2024 abbiamo quindi realizzato due eventi di kick-off, prima con l’intero vertice manageriale in presenza e successivamente in streaming con una partecipazione plenaria. Oggi stiamo conducendo un processo capillare di formazione che entro il prossimo giugno ci porterà a toccare tutte le persone di Hera.
Stiamo dando corpo a un nuovo concetto
di leadership emergente, che sia applicata,
diffusa e partecipata nel modo più ampio possibile.
Quali sono gli strumenti di formazione che avete previsto?
Abbiamo deciso di utilizzare diversi canali. Oltre alla classica formazione in aula, abbiamo previsto di impiegare canali digitali e innovativi, come nel caso dell’Intelligenza Artificiale Generativa che, attraverso una apposita applicazione, ci è molto utile per osservare, analizzare e offrire nuove soluzioni nei comportamenti quotidiani. In pratica non solo analizziamo e classifichiamo i comportamenti su una tipica scala 1-5, ma offriamo anche la possibilità di potersi esercitare su quei comportamenti. L’approccio è unico per tutte le persone. Poi, ovviamente, sono previsti livelli di sfida differenti in base al livello di responsabilità del singolo.
Ci può fare un esempio di come impiegate questa app di Gen AI?
Più che di un esercizio di valutazione, si tratta di un vero e proprio dialogo che viene sviluppato con le persone. Prendiamo ad esempio il tema della gestione della complessità: si parte con la registrazione di uno speech che contiene la descrizione del comportamento. L’app, che nel frattempo si è “esercitata” e conosce a fondo la nostra nomenclatura, ci aiuta a individuare come trovare un equilibrio tra le diverse dimensioni del servizio, in una scelta tra qualità e velocità. Analogamente, sul campo, ci aiuta a effettuare interventi che garantiscano la massima efficienza senza compromettere la sicurezza delle infrastrutture e delle persone.
Quali reazioni avete riscontrato all’adozione del nuovo modello?
Tutte molto positive. Naturalmente nelle generazioni più giovani è più immediato identificarsi in un modello purpose-driven. Però abbiamo visto che attraverso le attività di formazione anche le figure senior, quando entrano nel merito del nuovo modello, riscoprono le radici della propria identità e ritrovano la vocazione che sin dall’origine ha improntato l’agire di Hera, impegnata a creare valore e a restituirlo a tutti i suoi stakeholder.
Hera ha recentemente ottenuto la certificazione per la parità di genere. Il CdA ha inoltre approvato la “Politica per la parità di genere” e nominato un Comitato Guida che ne assicura l’efficace adozione. Che significato hanno questi nuovi passi lungo un percorso che vede Hera impegnata su questo fronte dal 2011, con risultati già ampiamente riconosciuti dalla presenza confermata di anno in anno nel Bloomberg Gender Equality Index e nel Refinitiv Global Diversity & Inclusion Index?
Effettivamente, il sistema UNI/PdR 125:2022 certifica un percorso che abbiamo avviato da molto tempo. In un business che per natura vede una preponderante presenza maschile, Hera ha infatti da sempre voluto tutelare e sostenere la componente femminile, assicurando equità nel processo di recruitment, negli avanzamenti di carriere e retribuzioni, inserendo nel tempo anche strumenti di welfare che favorissero un miglior equilibrio vita-lavoro. La novità, dunque, oggi consiste nel fatto che abbiamo chiesto di essere certificati su un modello che avevamo adottato e implementato da tempo. Il significato di questo sforzo sta soprattutto nella volontà di dare un segno all’esterno, alle aziende presenti sul territorio, e dimostrare che la realizzazione di un serio programma per attuare la parità di genere contribuisce fortemente al successo del modello di organizzazione.
Un elemento fondamentale di questa esperienza
di certificazione è che non abbiamo dovuto cambiare
niente dei nostri processi, li abbiamo semplicemente certificati.
Poi, certo, abbiamo introdotto un nuovo Comitato Guida, che prima non esisteva. Ma nella sostanza non abbiamo avuto l’esigenza di rivisitare ciò che facevamo prima.
Qual è il valore aggiunto per Hera da questo sforzo compiuto per la certificazione?
Indubbiamente ci ritroviamo una aumentata consapevolezza. Adesso abbiamo dei numeri accanto a ogni singolo processo. Sappiamo quanto ci manca per arrivare ad avere un punteggio di 100 sui singoli aspetti. Abbiamo anche chiaro che cosa dobbiamo fare per mantenere i buoni livelli già raggiunti e per colmare i gap ancora esistenti: questo ci aiuta nel miglioramento continuo.
Quali sono risultati gli elementi più sfidanti per voi in questa certificazione?
Nel complesso il percorso non ha presentato grandi ostacoli perché abbiamo mediamente ricevuto dei buoni punteggi, tuttavia, su singoli aspetti, per come sono costruiti i KPI della certificazione, bisogna riconoscere che è difficile dare una completa rappresentazione dei reali margini di manovra a nostra disposizione per migliorare ulteriormente la situazione. In particolare, sull’equità dello sviluppo di carriera, è molto difficile che un’azienda che si basa sul merito ogni anno abbia esattamente le stesse percentuali di passaggi di livello per entrambi i generi. Lo stesso discorso vale per l’allineamento retributivo perché a livello di singola azienda, nel singolo anno è difficile che ci sia un allineamento completo, pur rispettando i criteri di parità di trattamento tra generi.
Al di là delle difficoltà da parte delle metriche di catturare una reale equità nei trattamenti senza mettere da parte il merito, quali sono gli ostacoli che Hera difficilmente riesce a superare nell’attuazione delle proprie politiche?
Il tema principale è nel bacino di recruitment, purtroppo per noi ancora penalizzante. In settori come il nostro, è difficile infatti trovare un numero uguale di candidati tra genere maschile e femminile: nei corsi universitari delle discipline STEM in Italia c’è ancora una forte preponderanza di genere maschile. Sia chiaro: non siamo inerti di fronte a questa situazione, tanto che siamo già da tempo molto attivi nel promuovere borse di studio in discipline tecniche dedicate a studentesse.
Siete soddisfatti del punto al quale siete arrivati oggi?
In assoluto è migliorabile, ma relativamente al settore siamo già a buon punto. Oggi noi abbiamo un’incidenza della popolazione femminile al 27,5%: si tratta dell’11% in più rispetto alla media delle utilities italiane. Anche a livello di presenza femminile in posizioni di responsabilità abbiamo raggiunto un livello del 33%, che ci pone in una posizione pionieristica nel panorama di riferimento. Dal 2011, quando abbiamo iniziato il nostro cammino per il Diversity Management, abbiamo sempre lavorato per migliorare i processi, senza lasciarci prendere dal desiderio di rincorrere numeri-target. A volte pur di raggiungere un certo numero, si compiono scelte sbagliate.