La business continuity, perciò, può essere gestita
solo attraverso una stretta e continuativa alleanza
con la comunità locale: non c’è tempo di creare
la relazione quando ce ne dovesse essere bisogno.

In che modo Hera interagisce con le realtà a livello locale?
Abbiamo un gruppo di Area Manager che costituiscono l’interfaccia tra Hera e gli Enti Locali. Questa squadra concretizza di fatto la lettera G delle nostre politiche ESG, essendo il collegamento tra le aspettative del territorio e il nostro agire come operatore multi-utility che ha dietro dieci mila persone, che condividono un’unica cultura. La nostra è di fatto un’organizzazione neurale che ha tanti nodi.
Al momento abbiamo sei Area Manager che coprono la regione Emilia Romagna e altri quattro nelle aree del Nord Est: sono figure che quotidianamente dialogano con gli Uffici Tecnici dei Comuni in merito ai prossimi interventi e a quelli in corso.
I nostri Area Manager devono poi anche creare un rapporto fiduciario all’interno di Hera, in modo da avere quel supporto della struttura operativa di Gruppo che è necessario per fare funzionare efficacemente la catena a trasmissione diretta.

Questo sistema organizzativo riesce a soddisfare tutti i Comuni che servite, indipendentemente dalla loro dimensione?
Le esigenze territoriali presentano sempre particolarità che vanno ascoltate e affrontate: questo significa che, a fronte di un nuovo bisogno che emerge, i sindaci e gli assessori competenti anche in un piccolo Comune devono potere avere rapporti diretti con noi, senza che la loro richiesta sia vagliata più volte prima di arrivare sul nostro tavolo.
I riscontri che abbiamo avuto da una survey che abbiamo recentemente condotto su 180 Comuni serviti ci hanno indicato un elevato livello di soddisfazione per le modalità con cui gestiamo il rapporto con loro. Anche laddove abbiamo dovuto affrontare le situazioni più critiche, i Comuni hanno dichiarato di non essersi mai sentiti abbandonati da Hera.
Per noi questo è non solo motivo di orgoglio, ma anche un solido terreno su cui sviluppare azioni ancora più efficaci nel produrre benefici per tutti. D’altro lato, il survey ha anche indicato che i nostri stakeholder locali - e in particolare i Comuni minori - vorrebbero un aiuto ancora maggiore da Hera.

Quali sono state le decisioni che avete implementato a valle di questo survey?

Considerato che la maggior parte dei nostri clienti
risiede nei Comuni più piccoli, abbiamo
deciso di rendere la struttura ancora più
capillare, accorciando ulteriormente la catena
di trasmissione.

Teniamo presente che i Comuni più grandi sono gli azionisti di riferimento di Hera: hanno dunque già modo di esprimere direttamente nel nostro Consiglio di Amministrazione le proprie istanze. Hera però deve fornire i propri servizi a tutti i cittadini dei territori che serve, operando con un coerente livello di qualità. Da qui la nostra volontà di moltiplicare gli sforzi per un avere rapporti ancora più diretti ovunque.

Cosa accade quando ampliate la vostra presenza a nuove aree geografiche?
Questo modello di relazione con il territorio prevede un coerente deployment anche nel caso di nuove operazioni di M&A, che ci portino a operare in nuove realtà. Lì cominciamo a tessere nuove relazioni, esploriamo le priorità della comunità locale e le opportunità per noi, implementiamo azioni e investimenti in linea con gli impegni e cerchiamo di dare sempre maggiore solidità al rapporto nel tempo.

Come gestite i possibili avvicendamenti nelle giunte comunali?
Il nostro è un approccio laico.

Lavoriamo perché la comunità locale possa
essere servita al meglio, crescere e
prosperare, perché questo è anche
direttamente nel nostro interesse.

Indipendentemente dalle coalizioni politiche che possiamo trovarci di fronte a seguito di nuove elezioni, per noi è importante interpretare le esigenze a livello locale.

Come questa opera di ascolto si traduce poi in azioni in Hera?
Gli elementi che ricaviamo da questa attività di interazione con gli Enti Locali sono quelli che ci consentono in primo luogo di strutturare gli investimenti del nostro Piano Industriale.
Queste antenne di cui disponiamo sul territorio ci permettono inoltre di analizzare il sentiment della comunità locale: un altro fattore essenziale per prendere le corrette decisioni di intervento da parte nostra.

Quando partecipiamo ai tavoli per la
costruzione dei piani di sviluppo delle opere e
delle infrastrutture di un Comune, riusciamo
ad anticipare le soluzioni a futuri bisogni o
fornire risposte innovative nell’ambito
del servizio stesso.

Le ESCo sono state, ad esempio, uno strumento molto potente nella Relazione con il territorio durante le fasi più acute della crisi energetica successiva allo scoppio della guerra in Ucraina: nel dialogo con i Comuni, messi in grave difficoltà dalla lievitazione del costo dell’elettricità, siamo riusciti a trovare soluzioni tecnologiche disegnate su misura, ad esempio nei sistemi di illuminazione pubblica, che hanno permesso un contenimento finale della spesa energetica pur mantenendo inalterato il livello di sicurezza per i cittadini.

Quali sono le situazioni tipicamente più sfidanti da gestire nei rapporti con i Comuni?
Le opere più impegnative da fare approvare sono tipicamente quelle sui termovalorizzatori. Avendo esperienza diretta su ben quattro revamping che ho seguito, di cui uno con l’inserimento di una nuova linea, posso testimoniare che è necessario un intenso dialogo con i Residential Advisory Board e con i rappresentanti del Tavolo di Garanzia.
Occorre fare leva sulla nostra reputazione di operatore capace di mantenere gli impegni, aprire le porte dei propri impianti perché i decisori locali possano crearsi una opinione con i propri occhi, dimostrare di essere disposti a osservare standard ambientali più restrittivi di quelli normali, offrire di realizzare opere compensative nell’ambito del Comune: è un processo articolato, che può prendere diverse strade ma alla base ha sempre quegli aspetti di credibilità costruita nel tempo che sono essenziali per impostare e proseguire un dialogo.

Come condividete l’esperienza fatta in un Comune a livello di intera organizzazione?
In Hera siamo impegnati al miglioramento continuo: un approccio che richiede un’attenta analisi degli insuccessi o degli errori compiuti, oltre che l’applicazione estesa delle best practice.
Abbiamo a questo scopo creato un repository che censisce i casi di successo e descrive in dettaglio ogni singola azione compiuta dagli Area Manager.
Queste informazioni sono a disposizione non solo della squadra che si interfaccia con il territorio ma anche dei colleghi che lavorano nelle attività operative. Tutti gli Area Manager, inoltre, si riuniscono una volta alla settimana per fare un’analisi dei risultati e delle criticità incontrate nelle ultime esperienze.

Come misurate il successo delle vostre attività?

 

Parte di quello che facciamo ha un valore
intangibile che è difficile quantificare.

Pensiamo al caso del rinnovo di una concessione: se abbiamo costruito bene la relazione e le nostre azioni sono state in linea con le aspettative, i decisori avranno apprezzato appieno i livelli di qualità offerti nei servizi gestiti da Hera; questi livelli di qualità diventeranno di conseguenza uno standard per disegnare bandi di gara particolarmente sfidanti per i nostri competitor. Anche l’apprezzamento per il ruolo proattivo che Hera ha svolto nell’esercizio del precedente periodo di concessione alza ulteriormente l’asticella delle richieste avanzate nel bando di gara.

 

Io ripeto spesso al mio team che una buona parte
del valore che Hera genera ogni anno
passa dal lavoro di relazione che mettiamo in
atto ogni giorno per far emergere appieno sia i
benefici di quanto facciamo sia la coerenza
delle nostre azioni con le richieste e le
aspettative dei clienti – anche di quelli più esigenti.

Nella misurazione del nostro effettivo impatto e dei ritorni c’è poi un aspetto di complessità da considerare: se fossimo una mono-utility sarebbe più semplice costruire un ristretto set di KPIs. Al momento stiamo implementando una “what if analysis” che ci consenta di valutare i costi evitati e i benefici, ad esempio in termini di accelerazione dei tempi per il permitting, che sono ricollegabili al nostro ruolo.

In alcuni casi dalle nostre analisi sta emergendo
chiaramente come, in assenza di una simbiosi come quella
che attuiamo con i nostri territori, certe opere non solo
sarebbero state realizzate con tempi molto più lunghi
ma non sarebbero state realizzate del tutto.

Oggi quelle opere sono parte della RAB e generano ricavi.

Voglio fare un ultimo esempio: Hera sta preparando le proprie reti a ospitare i nuovi gas, che consentiranno una transizione verso forme di energia sempre più green. La sperimentazione che abbiamo realizzato, con l’iniezione di una miscela di gas e idrogeno al 5% in rete, è stata possibile grazie a quanto abbiamo potuto organizzare in un tratto della nostra infrastruttura di distribuzione all’interno del Comune di Castelfranco Emilia, in provincia di Modena: potendo contare su una stretta collaborazione con gli Enti Locali, abbiamo potuto testare il progetto in un’area residenziale che copre circa 40 mila famiglie. Abbiamo verificato così non solo la compatibilità della nostra rete con la nuova miscela ma anche quella degli apparecchi elettrodomestici. Solo potendo ripetere queste operazioni di testing, attuate con la predisposizione di solidi piani di recovery, potremo arrivare a un blending che veda un’incidenza dell’idrogeno fino al 10% in futuro. Parliamo di una ricerca che vede in Hera la più avanzata sperimentazione a livello nazionale e che, a prescindere dal valore che avrà questa “opzione”, conferisce certamente il vantaggio del first mover al nostro Gruppo.

Tornando alle metriche, i dati del Valore Condiviso Bilancio di Sostenibilità 2025 saranno un punto di riferimento per costruire una misurazione ancora più puntuale dei ritorni che la mia Direzione è in grado di generare, con la nuova metodologia di analisi che stiamo implementando.

Sono stato l’amministratore delegato di due aziende multiutility acquisite dal Gruppo Hera con l’incarico di integrarle nel Gruppo subito dopo la loro acquisizione e il mio modo di lavorare è sempre stato orientato a trovare la corretta misurazione di creazione di valore per poter attivare in modo sempre più efficace le leve gestionali. Speriamo di potere presto illustrare e commentare i risultati che emergeranno dalla nuova metodologia già menzionata, anche in questa stessa newsletter dedicata agli investitori.